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执行力就是竞争力 思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一 种新的思维方式。 这是一封信： 你好！两天前，你说对我上次所谈到的”管理最重基木功”有顿焙之感。我也觉 得这个问题有必要再做更加深入的探讨，以便我们强化执行的力量，落实执行的 计划，取得执行的效果。 一、澄清一些误区 很多企业老总告诉我，”领导就是做决策的，执行是下属的事情“、”我的精力 是有限的，我只抓大事，不管小事”，以及”我靠授权来管理”，等等。但一旦执 行不到位，就归咎于下屈能力冇限，然后不断地找人、换人，企业经济效益由此 不断下滑。事实上，我了解到一些经营得很好的企业，他们的总经理都是很踏实、 很深入地进行企业各方面管理的。 然而，现实社会中有太多的谋区，所谓的专家们不断传授管理新概念，一些企 业经营者太过浮躁，不断地寻找新策略，不断地试验新方法，一门心思想战略、 策略，希望一招可以突破重围，给企业带來决定性的发展。我在与一些企业经营 者探讨经营管理之道时，一些经理人总是希望获得我的指点，但往往第二次再相 遇时，我问他做得怎样，他则吱吱唔唔。这些人正是听得激动，只有心动，没有 行动，这就是大部分企业经营者不能成功的原因吧。 许多朋友和你一样，对我将一家濒临倒闭的地方小厂转变为比较优秀成功的企 业很感兴趣，也有朋友设想我拥有很多资源和不愿提及的秘诀，实际上，我必须 制定战略、计划、寻求资源，同时，我也必须督导员工贯彻执行，甚至亲身示范 带出人才、设计具体操作规则，真正是”上窜下跳“才有了这样的成绩。所以你也 应该亲自投身到企业屮去，策略和计划的执行得靠对你对企业环境以及人员冇完 整的了解。 这里，我并非要求你去做微观的管理，而是要你重视执行的要点，触及企业的 日常问题，将口身融入到执行的实质甚至关键的细节中，运用你对企业的了解， 不断地探索质疑，使得弱点彰显出来，然后带领员工共同去改善。 现在，《杰克。韦尔奇自传》很热，你也谈到韦尔奇提倡”管得少，就是管得好 ”、”给员工以授权”.是的，这没冇错，但你不要简单理解。1999年，杰克。韦尔 奇为推动电了商务这种新的商业模式，为了让领导层能够真止接受，他并非仅仅 做报告、提口号，述做出了一个细节安排——让年轻职员充当资深管理者的互联 网”小老师”，规定这些”小老师”毎周花3到4个小时教年长的同事上网，学习研 究竞争对手的网站。当然，韦尔奇也有自己的”小老师”.他认为这套真的管用：” 就是这套老师与学生的互动行动，帮我们克服了真正的障碍和对未知事物的恐 惧。一旦克服了恐惧，体验到电了商务的效力，我们便发觉把一家公司数字化和 发展电子商务模式，比我们听的和想的耍简单多了。”如果韦尔奇仅仅任命一个 负责电子商务主管，能真正推动这项变革吗？ 二、 员工的行为就是你的影子 一个领导者的行为决定下属的行为，进而演变成这个企业的风气，也可称Z为 企业的文化。一个企业的管理者每天只是想而不注重执行，一定不要期望下属去 认真贯彻执行。记得冇一句非常精彩的话：”思考并不能使我们养成i种新的实 践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。”同样，我认为 只有实践才能产生业绩。我遇到一个我所熟悉的金业的基层干部，他和我大谈他 们的企业战略设置中的问题及思考方式，我却知道他的工作成绩不佳，并且他的 老板也没有将战略设计细化成计划和考核，自然也造就了一批和他一样的空谈 家。 我也注意到一些企业的经营者亲力亲为，操作能力很强，能带领员工解决问题, 但这也不是我所提倡的”执行到位”.执行必须全面化、深入化，进而演变成企业的 风气，使企业的整体执行力增强，而不仅仅是个人作风。这方面做得不好也是限 制一些民营企业做不大的关键要素之一。我记得联想董事会主席柳传志说过：” 联想竞争力要素小有一点就是能对市场进行死打打执行不折不扣。”同样，我们 再回头来看，杰克。韦尔奇真正提倡的授权是在GE有一个完善的制度前提之下 的。你可以读读GE的年报，其中说道：”因为拥有一个制度化的高效业务管理 系统，GE可以做到所有的重人战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循坏就能在财务上获得很好的效果。“执行、 授权的有效是必须有一个系统来保证的，那就是制度体系和职业道德。同样，我 们也看到海尔的OEC制度就是严格执行、彻底做到位的保证。因此，一切优秀 的企业都必须有一整套保证执行到位的制度。 三、 合适的人才才能保证执行 谈到管理的执行，总离不开人的因素。 首先，随着企业的发展，你要将人的事当成头等大事来做，多花些心思和精力 去考虑、研究、评估和培养，这是任何人都代替不了的，也是无法授权的事情。 我认为你现在必须要投入50%的时间和精力，因为人才培养是一家企业生存和发 展的基础。 其次，量才适用