组织行为学全套罗宾斯版本课件.ppt

情景类型 上下级关系 任务结构 职权 领导环境有利性 试验中选择的 有效领导类型 1 良好 有 强 最有利 任务导向型 2 良好 有 弱 任务导向型 3 良好 无 强 任务导向型 4 良好 无 弱 一般 人际关系型 5 不良 有 强 人际关系型 6 不良 有 弱 7 不良 无 强 8 不良 无 弱 最不利 任务导向型 3、领导风格与领导环境之间的关系 图：费德勒模型 工作绩效 好 任务取向 关系取向 I II III IV V VI VII VIII 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 差 有利 中等 不利 类型 领导中-成员关系 任务结构 职位权力 4、菲德勒模型评价 正面的：相当多的证据支持该模型的结论； 不足的：但仍然有很多问题： LPC量表背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解； LPC分数并不稳定； 这些权变变量对于实践者进行评估过于复杂和困难。 5、认知资源理论 费德勒及其助手葛西亚对过去的理论进行了修订，他们关注在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响他面对压力时所作出的反应，这被称为认知资源理论。 认知资源理论的假设与结论 新理论的核心是：压力时理性的敌人。在压力状态下，领导者很难进行理性的、分析性的思考。 在低压力和高压力情境下，领导者的智商和经验的重要性对领导效果是不同的。 在低压力下，领导则的智力与绩效正相关，但在高压力下则呈负相关； 在低压力下，领导者的经验与绩效之间负相关，但在高压力下则呈正相关。 二、赫塞-布兰查德的情境理论（领导生命周期理论） （美）Karman首先提出生命周期理论，后由Paul Hersey Ken.Blancharel予以发展。该理论把领导行为四分图与“不成熟-成熟”理论结合起来，形成三度空间领导效率模型。 Karman在分析四分图时加入第三个因素——被领导者的成熟度。他认为领导方式与下属的成熟度有密切关系 （美）Chris.Argyris认为人是一个不成熟-成熟的连续体，领导者要帮助员工从不成熟发展到成熟，以便更好地为组织服务。 不成熟 消极 依赖 有限的作为 工作兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属职位 无自知之明 成熟 积极 独立 多样作为 工作热情 目光长远 高的、显要职位 自我意识强 不成熟-成熟的连续体 部属成熟度发展的四个阶段 R4 独立处事的成功者 R3 能干但谨慎的工作者 R2 觉醒的学习者 R1 热诚的初学者 下属的成熟度 （低） （高） （高） 指令式行为 R4 高能力 高投入 R3 足够能力 不定投入 R2 一些能力 低投入 R1 低能力 高投入 成熟 不成熟 S1 S4 S3 S2 高支持 高指令 低指令 高支持 低支持 低指令 高指令 低支持 关系行为（支持行为） 指令式 说服式 参与式 授权式 领导生命周期模型（工作-关系-成熟度三要素关系图） 高文化情境 低文化情境 依赖非言语的线索和细微的情境线索 依赖意义传递过程中使用的词汇 没有说出来的内容 口头语言 官方职位、社会地位、名誉、声望在沟通中占很大权重 身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后 双方之间更多信任 信赖以制度规则为基础 随意和不重要的交谈可能实际上更重要 使用精确的文字才具有高度的法律作用 口头协议是很强的承诺 书面契约才具有实际效力 提供建议 看重指示 高文化情境与低文化情境的比较 3、跨文化沟通指南 （1）在没有证实相似性之前，先假设有差异：减少犯错误的可能性。 （2）重视描述而不是解释或评价：给自己留有充分的时间，根据文化调整视角进行观察和解释。 （3）设身处地：传递信息之前，先把自己置于接受者的立场，根据别人的原本面貌去认识。 （4）把解释作为工作假说：对新情境提出见解或站在对方的角度思考问题时，把自己的解释作为假设对待，有待于进一步监测。 第12章 领导的基本观点 12.1什么是领导 12.2领导特质理论 12.3领导行