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电信运营管理之变革 FrostSullivan （中国）公司 王煜全 张闯 电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的 要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下 脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平 相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃 肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信 运营管理的变革成为电信改革的当务之急。 一、传统运营管理的弊端 在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括： 前后台管理脱节。 电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提 供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源 调配以及IT 支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致 与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故 障。 基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。 “新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明 了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员 越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。 新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。 比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发 了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用 户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍 脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致 的资源浪费可想而知。 二、电信运营管理进化的步伐 在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。 目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设 1 以IT 技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS 、OSS/BSS、OA、CRM 系统、综合营帐 系统……仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨， 并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之 路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的 后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从 ITU-T 的 TMN 到TMF 的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建 设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT 标准化和管理标准 化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。 电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。 运营管理包括 IT 系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全 盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列 的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将 难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电 信运营公司在进行运营支撑系统（BOSS ）集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千 个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进 行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争 的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只 有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。 电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。 事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场 潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变 化来决定IT