唐桥VS王国春：五粮液能否终结多元化.docVIP

宣城论坛 UYRW 唐桥VS王国春：五粮液能否终结多元化 王国春经营五粮液集团20多年，将公司从小作坊发展到资产规模达200亿元，唐桥再创造这样的传奇已经几乎不可能。但唐桥却从王国春不够传奇，甚至比较失败的地方着手：多元化。 做五粮液这种大集团的领导，从一代偶像级企业家手里接棒，对于唐桥来说，这也许是一种幸运，也许是一种不幸，就像赵勇从倪润峰手中接过长虹，伊梅尔特从杰克?韦尔奇手中接过GE一样。 王国春经营五粮液集团20多年，将公司从小作坊发展到资产规模达200亿元，唐桥再创造这样的传奇已经几乎不可能，但他很聪明，从王国春不够传奇，甚至比较失败的地方着手：多元化。 这既是对王国春的传承，也是对王国春的挑战。 2009年7月下旬，唐桥亮出了他上任两年多来的第一张大牌：宜宾市政府和五粮液集团突然向外界透露，公司计划投资270亿元，进行重装基地建设，主要有风电、核电、船载耗能等大型项目，以及机械制造等部分。 该项目将于今年12月在宜宾市正式启动，基地一旦建成，将成为川滇黔地区最大的重型装备基地。 按照目前进度，今年内就要完成40亿～50亿元投资。 即将熬到王国春退休，即将独掌大权的唐桥，与其说是想证明什么，不如说是想改变什么。 多元化的误读 多年来，凡是五粮液集团宣布进军多元化业务，不管是造芯片还是搞玻璃，必然挨骂，而且媒体和舆论指责五粮液集团管理人员和政府大股东的罪名一概是 抛弃专业优势，搞多元化，不务正业 ，这其实很冤枉。 多元化是对的，但五粮液是错的。因为五粮液不争气，天天多元化，但天天赔钱，多元化干了几十种，几乎没一个挣钱。 事实上，从五粮液到经济学家们，再到社会公众，对多元化的理解都存在一个误区，即一概否定。对于一个主业难以再取得重大突破的企业来说，多元化是继续做大做强的必然选择，必由之路。 五粮液加剧了中国市场对于多元化的进一步否定。 多年以来，中国不少企业和企业家对多元化的理解都存在误区，将多元化理解成拈花惹草，四处留情，点到为止，甚至概念炒作。再加上德隆等一批被归因为盲目投资的集团式企业的倒掉，多元化一直被视为洪水猛兽：太危险，如毒品一般。因为对多元化的否定，对于如今通用汽车的破产，不少经济学家都撇开金融危机，将死因归之于多元化。 王国春经营五粮液集团20多年，将公司从小作坊发展到资产规模达200亿元，唐桥再创造这样的传奇已经几乎不可能。但唐桥却从王国春不够传奇，甚至比较失败的地方着手：多元化。 其实对于过分的，泛泛的多元化，西方也多存质疑，但对于有重点的多元化，即多支柱化，西方是一直在坚持。杰克 韦尔奇在30年前为GE做出的最大转型就是删减没用的多元化，转向多支柱化，凡是不能做到产业三强的，一律处理掉。 五粮液对这个看起来也懂，其内部手册上专门有三个多元化标准：首先，要有一支技术队伍；其次，必须有经营团队；第三，必须在行业内做到5年内进入前三、10年内成为老大。 但十几年来，五粮液没一项业务做成了老大，包括主业在内。 多元化的实质 记者细查了一下五粮液集团多年来的多元化投资路径，那是相当的曲折、丰富，但也相当的失败。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元；投资4亿元环球塑胶有限公司，由于当地的电网根本无法满足企业生产需求，生产时断时续。 1998年，入主华西证券，股权过户前宣告终止。 2002年，进军服装业， 五粮液 命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，市场传言计划投资100亿元涉足芯片业，被痛骂，而后五粮液高管出面否认；总投资3.4亿元，与日本丸顺合作生产汽车模具；进入汽车产业，再度被骂。 2004年，投资OLED显示器；同年还进军柴油发动机。 2005年，宣布涉足日化产业，生产洗发水，首期投资1亿元，号称用三五年时间进入中国日化业十强，如今其合资方香港乾宝化工公司去年底已撤资走人，五粮液已不再生产洗发水。 2006年，投资2亿元进入葡萄酒行业；在川、辽两省高层领导的促成下，与华晨集团、绵阳投资控股公司三方签订股权转让合同，10万辆汽车整车、50万台发动机将在绵阳破土动工。 2009年，与华晨签订合作造车协议，由旗下普什集团提供华晨金杯部分汽车模具，被舆论评为 酒后造车 。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、果酒、运输、保健、光电、数控机床、证券等多个不同领域。 到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外(年销售额分别达到40亿元和20亿元)，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。 王国春经营五粮液集团20多年，将公司从小作坊发展到资产规模达200亿元，唐