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浅谈如何提升EPC项目管控水平 （一）提升项目经理的项目管控能力 项目经理既是企业经营效益的创造者，同时也是企业麻烦的创造者，因此选好项目经理是决定项目成败的关键。 项目经理从投标阶段就应对技术方案，商务报价进行跟踪分析。中标后，项目团队应以项目经理为核心，选择部门管理人员，保证团队和谐，明确各自职责，着手进行合同分解，成本估算，指标下达，编写程序文件和各类管理手册等。在项目实施过程中，项目经理应深入现场了解情况，定期组织专项分析会、周会、月度会，对进度、质量、安全及经营状况等进行分析与安排。 。无论是国内与国外项目，管理过程都是一样的，风险规划、分析评估、制定对策与监控是项目实施的前期工作。项目经理要有实事求是的工作作风，不能报喜不报忧，对于影响企业信誉，关乎企业社会影响的要及时把项目风险上报。项目管理的关键在于责任明确、项目经理不能一味推脱，对问题找理由不想办法，对困难不出主意，上下推，最终只能是项目拖延影响企业市场。 （二）抓好设计龙头 设计是EPC项目的龙头，是一个项目能否盈利、能否成功的前提条件和关键因素之一。 目前很多项目，名义上是以EPC项目，但实际上设计只是以分包形式体现，设计的主动权没有掌握在EPC项目管理层手中，造成设计不服从EPC项目管理，从而导致设计比较保守，可以优化的不优化，造成大量的工料的浪费，因而大大增加了工程施工成本。如：中海外承建的波兰高速公路项目，由于语言沟通存在问题，迫使EPC承包商放弃设计主动权，将设计交由波兰设计院进行设计，设计时按照欧洲的标准进行设计，标准较高，而且十分保守，造成施工工程量大大超出预算，从而导致了项目的失败。 要提高EPC项目的设计管理水平需要做好以下几点： 1、项目经理将设计作为主要工作来抓。 2、在项目的投标和实施阶段，聘请各专业的专家对设计工程量和方案进行评审和优化。 3、探讨建立设计人员的激励机制。如一个设计优化，为项目节约了资金，可以给设计人员一定比例的奖励。 4、确立EPC项目的设计原则。如满足合同、保证安全、经济适用。 5、设计理念要向标准化、撬装化、工厂化方向转变。 （三）加强采购管理 国内工程物资采购要严格执行采购程序，加强驻场监造，保证到场物质满足合同要求。 国际工程中，大宗地材如砂子、石子、换填土方等，这些材料工程用量较大，价格波动较大，往往能影响工程的成败，所以一定要加强采购管控。 中海外承建的波兰高速公路项目，前期调研时换填土方是5兹罗提一方，由于波兰建筑协会的排挤和哄抬价格，导致最终的价格上涨到20-25兹罗提一方，仅此一项就比总价格高出2.5亿美元。 所以，针对国际工程的采购风险，建议应当采取积极应对策略，一旦签订EPC总包合同，就应积极寻找当地的物资供应商，进行材料的招标谈判及采购合同签订，避免由于市场供求失衡导致价格急剧上涨。 （四）实行全方位风险管控 国际政治风云变幻，特别是我们海外走出去的国家多在亚非拉等落后地区，面临着特有的市场风险：政治风险、经济风险、政策风险、社会治安风险、自然风险等，对风险进行规划、识别、评估、应对及监控，实行全方位的风险管理，从投标决策前开始，贯穿于项目投标、签约、管理、实施、竣工、质保期、项目后管理等项目生命周期全过程，提高抵御风险的能力，减少风险损失，将有助于项目的成功，提高企业的竞争力，在一国市场站稳脚跟。