海尔的管理神话-c.pptVIP

人单合一 “人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。 “人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。 “业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering)，是指从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。它不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 海尔的流程再造 生产部分的流程再造 生产部分的流程再造 2.重组后：ERP生产计划管理—看板管理 “看板管理”是一种需求拉动式的生产模式，在ERP的基础上，海尔的看板管理制度又有了新的发展。以前纸制的看板被计算机系统所取代，由计算机系统去完全控制生产的每一道工序。ERP使得看板管理的效率大大提高，而且精确度更加准确，强化了市场应变能力。 财务部分：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变 海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。 财务部分的流程再造 　　海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务： 物流部分的流程再造 零库存业务流程再造 ERP系统在业务流程改造中的作用： 　　　海尔的物流信息系统主要是ERP系统（企业资源计划系统）和BBP系统（原材料网上采购系统）。 　　　ERP系统主要包括四大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。 零营运资本 销售部分：以订单为纽带，ERP系统建设为销售提速 海尔构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。 1． 海尔重组前的生产问题 　　海尔重组前虽然有19个事业部，已经能够通过系统进行部分的生产计划、调度安排及物料配送的统一管理，但还是无法进行生产订单的详细管理及生产能力的规划，对生产流程的控制仍然采用人工管理，商流部门的信息与物流部门及产品本部的信息主要依靠手工进行交流，商流部门无法得到物料库存信息和产品本部的生产能力信息，从而无法几时进行销售订单的确认。 ERP在海尔实施图 零库存是以速度时间来消灭库存空间。 通过使用ERP，海尔就是将生产流程中的库存打通，使其形成“过站式物流”，达到零库存的目标。 ERP系统打破了原有的“信息孤岛”，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。? ERP系统将客户订单信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。 在业务流程改造过程中，海尔企业从以前的以物流和资金流为中心转变为以订单信息流为中心，物流、资金流为基础的模式，从而为零资本营运的实现提供了基础。 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离 后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户需求的响应速度。 * * 海尔的ERP之路 海尔的管理机制 海尔的绩效考核 海尔的ERP系统的作用 3 一 二 3 三 一、海尔的管理机制 A、战略业务单元（Strategic Business Unit） B、市场链理论(Market Chain) C、海尔的人力资源管理机制 战略业务单元的涵义 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。 战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。 A、战略业务单元（Strategic Business Unit） SBU经营机制的形成与实施 海尔自1998年开始推行业务流程再造，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。 经过很长一段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一