大型机电安装总承包项目管理.docVIP

大型机电安装工程管理 深圳市宝鹰建设集团股份有限公司 尚赫然 　 华为技术有限公司总部工程位于深圳市龙华镇坂田板雪岗工作区内,占地面积164 500 m2 ,建筑面积119 910 m2 ,工程分为三个小区,地下室1层,地上1层至5层共12幢,结构形式为框剪,使用功能为写字楼。其中:机电安装工程为业主指定分包单位,由我公司承担施工,合同造价8 500万元(不含甲供设备) 。本工程管理难度和特点主要有:项目策划、建筑师、机电顾问、工料测量、施工总承包全部由香港公司承担,按国际惯例动作模式进行项目管理;我公司承担施工图纸全面深化设计,建筑师对深化设计图纸和综合管线图纸审批同意后,才能进行施工准备及施工;工程量大,专业性强,整体技术标准要求高,设计修改变更多;同时施工作业面积大,多专业、多单位参与施工,交叉配合单位多,协调工作量大;组织管理工作的紧迫性、综合性、系统性和复杂性等。 本工程开工时间为2009年9月24日,合同竣工时间为2011年2月5日,实际竣工时间为2011年4月30日,竣工时间推迟85天。推迟原因主要是业主设计图纸修改太大,影响土建施工进度,从而造成整个工程竣工时间推迟。工程竣工一次验收合格。 1　施工准备 (1)项目部及其职能机构的组建。首先,公司管理层在内部优秀的项目管理中,通过竞争选择出最合适人选,管理层对其进行考核聘任,并与其签订项目管理承包合同。其次,根据本项目管理要求和以往经验,项目部职能机构设有:工程技术部、深化设计部、合同预算部、材料设备部、质量安全部和后勤服务部,各部门负责人根据公司和项目管理要求,并结合本工程具体情况,制定本部门的规章制度、工作流程、管理要求、岗位职责,项目部通过文件形式统一项目管理要求,保证管理的科学性、有效性和可操作性。 (2)施工技术准备。项目部职能机构确定后,立即开展施工技术准备工作,包括临时设施的修建、施工图深化设计、设计交底、图纸会审、施工组织设计和施工方案的编制,并对相关施工人员或施工单位进行技术交底。并根据施工方案的要求,编制详细施工进度计划、材料需用量及进场计划、机具设备需用量及进场计划、劳动力需用量及进场计划以及资金需用量计划。 (3)劳动力组织准备。本项目劳动力组织准备分为自营和分包两部分,技术含量高的主设备房部份,由我公司自有职工组织施工,其余部份由具备资质条件的分包单位承担施工。由于本项目工程量大,同时施工作业面宽,劳动力需求相对较多,严格采用招标投标的方式,对多家劳务分包单位进行比较筛选,选取技术和资金实力相对较强的施工队伍,为本项目的劳务分包单位,包括业主认质认价认产地材料设备供应商的选定,一律都纳入招标投标程序范围。 (4)制定项目管理目标。在项目管理承包合同中,公司对整个项目的各项管理目标都有明确要求,其中,进度目标: 2011年1月15日达到竣工验收条件。质量目标:单位工程一次交验合格,必须达到优良样板工程。成本目标:预算成本降低10%。安全目标:杜绝死亡、重伤、火灾、重大交通事故,轻伤事故频率控制在5‰以内。文明施工:确保市级双优文明工地。 2　施工过程管理及控制 2.1项目经理部的运行 项目管理实质上是一个指令下达和落实的过程,工程规模越大、管理人员和劳务分包单位越多,越是对项目管理能否成功的一个考验和挑战。所以明确各部门、各管理人员的岗位职责及其相互之间的关系,是项目管理良性循环的基础。指令下达的形式分三种:书面文件、会议纪要和口头指令。文件的内外收发由工程技术部负责,技术资料由项目总工程师分类签发,经济资料由项目经理签发,而后分发到各部门或分包单位具体落实。文件指令的落实由项目经理负责督办,项目经理、生产副经理、项目总工程师、项目总经济师及各职能部门负责人组成督办小组。项目部的会议分为内部会议和参加外部会议,内部会议主要有:日例会、周例会、月例会、成本分析会、质量分析会、合同交底会、安全技术交底会、安全学习讨论会等;外部会议主要有:安全生产例会、进度总协调会、工程进度例会、总承包协调会、监理例会、设计协调会、指定分包工地协调会、精装修及其图纸协调会、质量大检查、工地安全巡查等。 2.2　项目进度控制 本项目进度控制总目标:开工时间2009年9月24日,完工时间2011年1月15日,总工期480日历天。科学合理地对进度控制总目标进行分解,有利于项目施工管理和进度目标控制,实现进度控制的预期目标。大型机电安装项目施工管理是一个十分复杂的过程,不但要配合土建主体施工,还要配合装饰装修施工,同时还要确保自身机电安装施工进度。为此,项目部建立了以项目经理为责任主体,包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。为实现进度控制的目标,项目部着重从以下几方面开展工作。首先,对进度控制总目标按单位工程