既低头拉车又抬头看道 纳爱斯能向宝洁学什么.docVIP

既低头拉车又抬头看道 纳爱斯能向宝洁学什么 ???? ???????? ???? 中国大部分优秀的公司都集中在那些有技术含量的领域，如海尔、TCL在家电，联想、华为在IT通讯。而在饮料、日用品、服装、牙膏、牙刷以及洗涤用品等等所谓的消费品中，却大多被跨国公司的品牌所占据。???? 　　这种现象非常值得深思，因为这似乎预示着不少中国公司的竞争力，还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦要我们去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。但也有例外，饮料业的娃哈哈是一个优秀的代表，洗涤业的纳爱斯也可以算得上另一个。 　　“高档产品大众化”的战略进攻点让纳爱斯一路畅通 　　与大多数成功的企业一样，纳爱斯的成功也非常富于传奇性。在80年代中期，全国化工厂排得上名的118家中，纳爱斯这个浙江省丽水的地方国营小厂，排名117，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯已经当之无愧成为中国化工业的洗涤老大。2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元，洗衣皂一枝独秀，洗衣粉更是只用了一年时间就登上第一的宝座， 　　纳爱斯为什么能够从一个国营小厂成为行业龙头？纳爱斯的老总庄启传认为，根本的原因在于纳爱斯从表面的竞争激烈背后，捕获到了潜藏的市场机会。表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立，把市场填得满满的，似乎已成为很难介入的行业。但这背后有着巨大的机会：???? ???? ???????? ???? 　　首先是一批市场领先的国有企业，由于体制缺陷，虽占主导份额，但后劲明显不足，已呈滑坡趋势；其次是民营企业，虽然有上升之势，但毕竟基础和实力都很脆弱；最具实力的是跨国公司登陆抢滩，凭借强的资金优势与洋品牌优势长驱直入，完全占据了高端的市场。 　　国有企业的市场份额要退出来，民营企业拥有的市场份额保不住，而跨国公司的市场份额在纳爱斯眼里又是假的———洋品牌之所以能够成功，借助的是国人崇洋的心理，不挣白不挣，“硬是从消费者身上榨取高额利润”，这种心态和思维与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入，其间必然产生缝隙，由此纳爱斯看到了市场的真空。 　　针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较优势入手，“不怕不识货，就怕货比货”。既然宝洁玩的是高举高打的“高价游戏”，纳爱斯就到处在说“只买对的，不买贵的”。 　　纳爱斯从战略上将进攻点定在“高档产品大众化”上，相应的品牌营销策略也基本上围绕这一点展开。纳爱斯最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次，产品的定位是：去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，这一次的成功使纳爱斯一跃成为肥皂行业龙头老大。???? ???? ???????? ???? 　　接下来纳爱斯开始进入洗衣粉。1999年，纳爱斯建成全自动喷粉设备，这在世界上也是少有的先进设备，当年进入行业三甲。而到2001年，就已经大大地超过竞争对手：纳爱斯以年产89万吨稳坐第一，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。 　　从2000年开始，纳爱斯开始了它的产品线扩张，从洗衣皂和洗衣粉开始向雕牌牙膏、纳爱斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗发水等。显然，纳爱斯在构筑一个新的洗涤王国，它为自己构筑的目标是：实现纳爱斯成为“中国跨国公司”的目标，进入全球经济圈。 　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义———纳爱斯是中国融入WTO下国际经济圈的第一代胜利者，纳爱斯充分展示了一种“胜利信心”和“中国特色的竞争策略”，也充分地说明了至少到目前为止一个基本的事实：中国大部分消费品公司在与跨国公司的竞争中，之所以失败并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差了。所以，这才有不少跨国公司并末真正显出其“核心竞争力”时，我们就已经败下阵来，也才有纳爱斯层次并不很高、但成果却很大的胜利。 　　成功背后的局限 　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义，但这种胜利的意义却不能过分高估。我们可以这样问，纳爱斯是否在消费品业，解决了消费品业的基本问题：如何去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”？???? ???? ???????? ???? 　　正是在这一点上，纳爱斯的胜利仍然没有跳出制造优势与成本优势的基本点。纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。 　　在这里我们首先要注意一个基本的事实，无论是肥皂还是洗衣粉，在洗涤产业链条中相比起“沐浴露”“洗发水”“餐具洗洁精”等，产品的附加值要小得多，