中欧案例分析-百思买.docVIP

中欧案例分析报告 BD 医疗 苏立 2016年7月-8月  案例1.百思买 百思买为什么进入中国市场？ 中国市场潜力的吸引力。受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入等因素，自 2003年以来，中国家电和 3C零售市场以每年 20%的速度递增。1每百户家庭空调拥有量从 2001年的 36台增至 2007年的 95台，增长率为 166%; 每百户家庭手机拥有量从 2001年的 34部增至 2007年的 165部，增长率为 386%; 每百户家庭计算机拥有量从 2001年的 13台增至 2007年的 54台，增长率为 304%。2 2008年该市场总规模为 7920亿元。3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达 1.1万亿元。 百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。沃尔玛从 2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。此外，在 3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。 百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。 B1.百思买为什么退出中国市场？ 百思买中国资金紧张、财务状况不佳。早在2008年就有端倪。2008年 7月，百思买中国总部从 上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。 2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等 3个签约项目未能入驻。百思买北美在 2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。根据百思买 2010年 12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入 84亿美元，同比降 4.2%，海外市场同比增 4.5%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降 5%，海外市场可比门店同比降 0.1%。在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国 2010年自有品牌门店的销售额仅为 9亿人民币（外界估计其亏损 2个多亿）。 在中国没有找到盈利模式。百百思买这种沿用美国的家电经营模式“水土不服”，并不适合中国市场。百思买赖以生存的那种领袖品牌指导性消费的中国式缺失。对喜欢性价比的中国消费者而言，价格远比服务更能打动内心。百思买模式核心就是以消费者为中心的模式，其“买断经营”、“现款现货”被视为最合理的商业模式。百思买模式通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价，而当下，京东商城等以低价为卖点的电子商城出现后，敏锐的中国买家们更爱把百思买作为免费的实物体验区。 从全球角度，百思买也是处于收缩战线的状态。2011年初，百思买关闭中国9家门店和土耳 其的两家门店；2011年底，百思买撤出英国市场；在2012财年全年，百思买公司每股亏损达到3.36美元，与上一财年相比，业绩大大下滑；而在美国本土，受到亚马逊、沃尔玛以及一些新兴渠道的冲击，百思买的市场份额进一步被蚕食。 行业竞争程度之激烈也让百思买无法应对。自从百思买徐家汇旗舰店开张后，百思买就遭到了中国同行的“贴身肉搏战”。仅半年后，在百思买徐家汇店 100米范围之内，国美和苏宁开设了各自的门店。无论是品牌数量还是产品品种的丰富程度，国美和苏宁都要比百思买略胜一筹。同时，很多同品牌、同型号的产品，国美和苏宁的价格都要比百思买低。苏宁高层曾明