关于浅析集团型企业财务管理模式探讨.ppt

4. 应收款管理程序 销售收款 设置财务控制程序的方法 （三）风险自我评估的基本程序： 2、根据公司对风险的可承受能力，确定对风险的控制责任级别； (1)对某些级别的风险控制责任可以直接设置在业务链的运营程序中，使用量化的财务权限的风险责任来区分 (2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施 (3)对某些级别的风险控制责任必须由较高的管理层执行，如废弃财产处理、对外投资决策的最终批准等 设置财务控制程序的方法 （三）风险自我评估的基本程序： 3、评价公司风险控制现状，提出改进办法 控制是否足够 在现有的控制权限范围内是否有相冲突的权限，造成对适当的风险无法控制 (2)控制是否在适当的级别实施 根据岗位和业务级别，检查是否在适当的级别授予适当的权限和控制责任 (3)改进的方法 需采用什么措施或管理工具加以改进 设置财务控制程序的方法 （三）风险自我评估的基本程序： 4、跟踪实施、检查和反馈结果 （1）根据自我评估的结果完善组织结构设置 （2）根据评估中发现的弱点修订管理制度 （3）根据评估中提出的改善方法完善程序设置 （4）设置独立的监督机构来监督实际执行情况 设置财务控制程序的方法 （四）使用风险控制自我评估法的主要步骤 1、成立项目组，使用《自我评估风险工作表》(RASA)进行自检，定义现存的风险等级 1＝在适当的层次没有控制 2＝不严谨和不适用的控制，必须找出需要改进的方向和达到标准的方法 3＝在适当的控制层面已达到基本控制要求，但仍存在着需进一步改善的地方 4＝在适当的控制层面已经有很好的和足够的控制，没有需要改进的地方 2、通过自我评估等级分数的评定，确定企业财务管理程序中急需解决的关键控制点，制定改善行动计划 设置财务控制程序的方法 （四）使用风险控制自我评估法的主要步骤 3、确定责任人和完成时间，由执行者去落实 4、根据自我评估评分表和改善计划进度表，进行审计反馈，跟踪改进的状况 5、阶段性总结，根据上次制定的目标，评估改善的实际效果 设置财务控制程序的方法 （五）改进财务管理程序的几个要点 在组织结构方面，应明确界定管理责任者的职责范围，明确所授权力的权限范围。 明确定义各项政策及其界限，防止出现政策的灰色地带,明确定义执行程序的标准，防止业务部门因理解上的偏差而在实际执行过程中偏离方向 对财务管理权限实行分级授权,防止因财务权力过于集中而失去对权力的有效控制。 明确执行监督职能的责任人，防止控制程序在执行过程中被改变 通过内部审计评估财务控制程序的执行效果 e.g.《审计后改进表》 四、财务预算控制 管理过程最重要的两件事 做正确的事情 和正确地做事情 做正确的事情 - 改进企业的效能 与企业的外部环境相关 - 计划职能 正确地做事情 - 提高企业的效率 与企业的内部流程相关 - 控制职能 哪一个更重要？ 集团型企业的财务组织结构控制 （二）财务人员的委派与管理 人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制度，无论它制定得多么严谨完善，如果没有财务人员负起监督和控制的责任，其实施效果将会大打折扣 对财务人员实行委派制是一种比较有效的管理方法，它包括3种方式 集团型企业的财务组织结构控制 （二）财务人员的委派与管理 1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 e.g.联想集团实行的财务机构“派出所”制 （二）财务人员的委派与管理 集中管理方式的利弊 利： （1）实现了统一管理，有利于母公司财务制度的实施 （2）加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质 （3）有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质量 （4）有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不住”或“站得住顶不住”的问题。 弊： 与业务单位的联系不够紧密，容易造成某些方面的脱节 （二）财务人员的委派与管理 2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司 利： 加强了财务管理部门与其它部门的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导 弊： 财务管理人员的人事和工资关系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度 （二）财务人员的委派与管理 3、重点管理方式 各子公司财务管理部门的正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留在母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展