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目标的总风险控制： 如果你的企业把第一年的利润排序第一作为企业目标的话，那么第一年能优先选择定单就很重要，于是广告投入就应该略高于其他竞争者。由于你不能确切知道其他竞争者会投入多少广告费，因此产生了目标风险，你投入的广告费可能略低于或过分高于其他竞争者而使你的目标落空，这个时候就需要控制目标风险了，你可以计算一下，为实现既定目标，广告费最高不能高于多少，最低不能低于多少，才具有在第一年争取第一的可能性，并且这种可能性有多大呢，还应该计算一下失败的代价，如果失败了还有可能在今后的年份里追上来吗。 系统的子风险控制： 子风险的评价与控制的办法，随面临问题的不同而有区别，但是有一点是相同的，就是精确仔细地安排好一切细节问题和过程，就能够有效地降低风险，从这个意义上讲，一个和谐竟业的团队其决策与行动的风险要小很多。 （4）行动纲领 如果企业目标是在第六年末的权益排名第一，可以考虑的行动纲领是： ★先控制权益水平 　★再控制现金流 　★然后控制风险利润 ★最后控制市场占有率 因为有市场优势未必就一定有利润优势,因而也就不能保证权益优势。 4）企业发展战略之关键决策 （1）取舍效应 （2）差异化的发展战略 （3）优势策略 （1）取舍效应 “战略是什么？战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略。” 战略定位的取舍效应出现在不相容的活动上，这种不相容，有不同战略定位之间的不相容问题，也有一种战略定位与企业所面临的内在和外在的条件不相容的问题。企业保持持久竞争优势的战略是那种差异化战略定位的同时，又使得竞争对手在模仿时产生了不相容性，因而无法取得优势。所以，战略就是制造竞争中的取舍效应。 迈克尔·波特说：“战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。如果世界上有一个最理想的定位，那就不需要战略，企业面对的规则也很简单，抢先发掘并抢占这个位置。战略性定位的本质是，选择能与竞争对手有所差异的活动。” （2）差异化的发展战略 在面临多个实力相当的竞争对手时，有理由去选择差异化的发展战略，但问题是如何确定差异点。不要片面地以为只存在着一种差异区分点，例如：当人家研发P3产品时，我去研发P4产品，只有这样才叫做差异化的发展战略。其实，还可以找到许多具有战略意义的差异点，如，市场选择的差异、产品组合选择的差异、产能的差异、生产线选择的差异、新产品上市时间的差异、广告投入的差异，等等。 显然，柔性生产线的选择是具有战略意义的决定。 确定差异点的前提是：能够判断其它企业的选择，因此，调查分析其它企业的动向是调整和确定发展战略的基础，不要幻想在开始经营企业之前就可以确定一条必胜的发展线路，而应该研究多种发展线路的可能性，进而根据竞争对手的动向确定自己的发展战略，这无疑是计算力、洞察力、预见力和胆识的挑战。 确定差异点还要注意一个条件，就是，这个差异点是否足以导致企业的发展最终可以超越竞争对手。例如：当人家研发P3产品时，我去研发P4产品，如果P4产品无论如何也无法使企业实现超越，那么，这个差异点就是无效的。情况往往是在变化之中的，差异点是否有效也会变化，例如:一种可能的情况是，当其它企业都主打P3产品时，P4产品就是有效的差异点，而当其它企业中部分主打P3产品、另一部分主打P2产品时，P4产品就成了无效的差异点。所以，制订企业的发展战略应该以精确计算和预测为基础。 （3）优势策略 在竞争性的活动中，战略的实现，往往需要策略的配合，在本实验中，策略思维或策略博弈对取得竞争优势具有不可忽视的重要意义。尤其是在确定广告费决策的时候，更需要策略博弈的思维。 优势策略原理，优势策略是这样一种策略，某些时候它胜于其它策略，且在任何时候都不会比其它策略差。在本实验中，要想发现一个优势策略并不容易，因为，要满足在任何时候都不会比其它策略差的条件是不容易做到的。这种策略也许有可能出现在最后决胜阶段。 但是，优势策略的原理仍然具有重要启示，你可以比较容易的发现这样的策略： 某些时候它胜于其它策略，且在多数情况下不会比其它策略差，我把这种策略称为比较优势策略。 例如，第一年的广告费只出1个实验币，就是一个比较优势策略，它避免了盲目的广告费冲击可能带来的损失，保证了基本利润，而多出的产品也可以在后期卖出一个好价钱。 5）生产决策之目标市场、产品与生产线的抉择 （1）生产线的抉择 （2）产品的抉择 （1）生产线的抉择 生产决策有两个层面的问题，一是战略层面的决策，是企业发展战略的组成部分；二是经济性层面的决策，是投资项目可行性分析