战略管理 第二章 战略环境分析.pptVIP

第二章 战略环境分析第一节 战略环境 （一）教学目的和要求：通过学习本节能使用PESTEL模型来描述组织宏观环境中的各种影响因素。 （二）教学重点、难点：PESTEL模型 （三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分析 （四）教学内容、过程： 一、战略环境的特点 二、企业面临环境的三个层次 三、环境分析 四、行业结构的战略分析——五要素竞争力分析 （一）潜在进入者分析 （二）竞争对手之间的抗衡分析 （三）替代的威胁分析 （四）供应商和购买者分析 （五）使用五要素竞争力分析应注意的问题 五、成功的关键因素分析 一、战略环境的特点 1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 3．是动态的而不是静止的。 战略环境的三个层次 企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST （Political，Economic，Social，Technological） 注：关于宏观环境，后人又补充两个因素——环保（environmental protection）和法律（law）,所以综合称PESTEL。 三、环境分析 （一）环境变化对行业边界的影响 环境的变化可以沿两个方向来考察： 1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性； 2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。 （二）环境变化对顾客行为的影响 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。 （三）环境变化对供应商的影响 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。 （四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，还有生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。 社会价值观的变化也能引起产品替代。 （五）环境变化对关键成功要素的影响 通常，开发技术能创造新的成功因素。 四、行业结构的战略分析 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。 行业泛指由于产品类似（相互可以替代）而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。 行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。 五要素竞争力分析法 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： 潜在的加入者； 代用品的威胁； 购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。 （一）对行业潜在进入者的分析需要建立两个重要概念：进入壁垒；退出壁垒； 把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。? 从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。 潜在的进入者分析： 1、行业扫描：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资↑生产能力↑ ，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格↓ ，行业的利润率↓ 2．可能的进入者和进入方式 可来自行业内的竞争者或行业外一些企业。 3．进入障碍 （1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益； （2）差异化 （3）资金需求 （4）绝对成本优势 （5）获得分销渠道 （6）转换成本 （7）政府的有关法律和政策限制 （8）特殊的资产 （9）进入障碍的其他来源 长期合同 专利和专有技术 学习曲线效应 在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓ （看下图） （4）首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。 （二）对竞争对手之间的抗衡分析 1．产品研究与开发 竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。 2．制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。 3．采购 外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。 4．市场 5．销售渠道 对手销售渠道的成本、规模、质量。 6．服务 7．财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。 8．个性和文化 产生激烈竞争的因素？ 1．工业增长缓慢 2．众多的竞争对手 3．竞争对手实力相当 4．固定成本或库存成本高 5．缺少差异化 6．生产能力过剩或退出障碍高 竞争对手面对激烈竞争的选择 竞争对手不止一