Chapter-3-企业战略和营销.pptVIP

1、经营任务分析 每个经营单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。 2、外部环境分析（机会与威胁分析） 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 4 3 2 1 机会 1、公司开发更强的照明系统 2、开发成本更低的一种照明系统 3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低 大 小 成功概率 严重性 4 3 2 1 威胁 1、竞争对手开发更好的照明系统 2、严重的长期经济萧条 3、成本增长 4、立法要求减少开办电视演播室 高 低 大 小 发生概率 吸引力 机会与威胁矩阵图 机会与威胁 可能的4种结果： 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。 3、内部环境分析（优势／劣势分析） 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 4、目标制定 大多数业务经营单位都是几个目标的组合： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足4个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。 战略制定（Michael E Porter） 成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。 营销联盟 在各种战略联盟中有4种营销联盟： 产品和／或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。 促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。 后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。 价格合作：几家公司加入特定的价格合作。 6、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 7、执行 结构 共同的价值观念 人员 作风 技能 系统 战略 麦肯锡公司的7－S构架 8、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。 作好环境变化的准备。 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。 营销的位置 ……营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。 ——通用电气战略计划经理 营销程序 分析市场机会 设计营销战略 计划营销方案 管理营销努力 营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。 广告 销售推广 人员推销 分销服务 产品制造 定价 服务开发 产品开发 价值定位 市场细分 顾客细分 传递价值 提供价值 选择价值 制定战略 制定战术 价值创造和传递过程 1、分析市场机会 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等 2、设计营销战略 目标市场差异化和定位战略 新产品开发、测试、投入市场 产品生命周期 市场地位：领先者、挑