管理方法与管理艺术(ppt+186).ppt

管理方法与管理艺术 王雪峰 2006年3月 　　组织内部过于一致时，应该引导反向思维 （以石激浪），防止群体思想僵化；组织内部 过于分歧时，应该引导大家的思想向某一种观 点靠拢，并以道理和权威形成凝聚核心。 选择受群体中50%到80%的成员支持的方 案。 　　３、防止极端 第五章　待人艺术 　　对反对意见：以尊重与真诚的态度听取， 以客观的立场和宽容的心态分析，以合理的言 词和礼貌的姿态回应。 　　４、对反面意见的态度 　　对牢骚：不计较对方态度，不进行辩论， 从偏颇的语言中寻找并吸收有价值的信息。若 有明显不符事实之处并且将扰乱人心，则在适 当的时机、适当的场合说明实情，但不对发牢 骚进行抨击。 第五章　待人艺术 　　对产生关键影响的恶意挑衅：后发制人， 听清全部言论，从中找出破绽，选择明显荒谬 之处，以准确的言词、科学的论点、客观的姿 态和严肃的神情给予坚决的回击。在回击后， 给对方“下台的台阶”和出路。 　　千万不要把一般的反对意见和牢骚当作恶 意挑衅，尽可能把恶意挑衅转化为一般的反对 意见（以宽容的姿态、适当的提示等），只对 会产生关键影响又不愿妥协的恶意挑衅进行回 击。一旦决定回击，要充分准备，务求必胜。 第五章　待人艺术 　　三、亲与疏 　　对下属过疏则无情，无情会失去带动力； 　　对下属过亲则无威，无威会失去控制力。 第五章　待人艺术 　　在建立广泛的亲和力的基础上，与所有下 属保持适当的距离。以亲和力维护管理者的人 格魅力，以距离感维护管理者的权威。 　　一般注意点： 　　１、建立底线 亲疏有度，都要建立底线。对最亲的下属 也要建立底线距离，决不能亲密到成为哥们； 对最疏的员工也要给予底线尊重，决不能冷漠 到成为对头。 　　哥们或对头是个人生活领域中的关系，管 理是公共活动，管理领域中只能有管理与被管 理、领导与被领导关系，哥们或对头关系的引 入将宣告管理失败。 第五章　待人艺术 　　在整体中起主要作用（处于领头地位或占 最大份额）时，多显示整体意志，以此争取整 体的关怀和其它局部的认可。 　　在整体中作用很小（处于边缘地位或占很 少份额）时，多展现局部个性，以此赢得整体 和其它局部的关注、争取以奇兵的姿态提升地 位。 第四章　处事艺术 六、从众与独断 　　完全从众，缺乏主见，既丧失领导作用， 又因众口难调而陷于纷争； 　　完全独断，缺乏开明，既难以博采众长， 又因气氛压抑而趋于对立。 　　管理者应在广听众议中保持独立思考，用 明确思路来引导被管理者广泛参与。 第四章　处事艺术 　　民主作为一种政治制度，与企业管理无关。 民主作为一种决策方式，成本高、周期长、结 果偏保守。 　　独断——撒切尔夫人 铁腕对待爱尔兰共和军狱 中绝食。 　　杜邦公司：独断→集 团式经营→ “三头马车”。 １、结合 　　一般注意点： 　　先从众，从各种意见中产生思想火花；再 独断，形成自己的思路；再从众，听取大家对 该思路的意见；再独断，决策并实施。 第四章　处事艺术 ２、阶段侧重 　　推行新的工作：前期多独断，保证启动并 尽量到位；中期多从众，发现问题及时调整； 后期多独断，形成规范。 第四章　处事艺术 ３、类型侧重 　　虚事，多从众、少独断，鼓励大家广泛参 与，并使大家心情舒畅，但关键处要独断。 　　实事，多独断、少从众，提高效率。 　　奇兵，多独断、少从众，坚持到位。 七、公开与保密 　　透明是服众之本，众所周知就无猜疑，但 绝对透明又会失去主动权； 　　神秘是权威之源，有所不知就存敬畏，但 绝对神秘又会失去亲和力。 　　披露的信息不足，大家会猜测、会不满； 披露的信息太多，大家会混乱、会厌烦。 　　提供适当的信息量是管理中的一个诀窍。 第四章　处事艺术 　　一般注意点： 工作信息尽量公开（尽量公开，但不一定 完全公开）； 人事信息有公有密（避免黑箱操作后突然 公开）； 观念信息正确引导（正确、及时、广泛、 详细）。 １、把握公开度 第四章　处事艺术 真实性原则：公布的信息必须真实。但极 少量重要的例外不一定完全照实（适当的引导 作用）。 成熟性原则：公布的信息必须成熟。公布 前斟酌透彻（包括对各种疑问的解释），公布 后不随意改变。 重要性原则：公布的信息必须足够重要。 切忌避重就轻、回避要害（假民主比不民主更 糟）。 　　２、质量原则 第四章　处事艺术 足量原则：公布的信息必须足够丰富、一 次到位，不“挤牙膏”。 适量原则：公布的信息不能过多，尤其不 能提供一大堆“粗糙信息”。 　　４、对“麻烦信息”的处理 　　“麻烦信息”：会引起群