弘仁实业集团有限公司AB岗管理制度.docVIP

PAGE 6 - 唐山弘仁实业集团有限公司 AB岗管理制度 第一章 总 则 第一条 目的：依据集团发展战略，完善人力资源管理体系，搭建后备人才梯队，建立人才储备与轮岗、替岗机制，实现集团和员工共同发展，特制定本制度。 适用范围 一、本制度适用于弘仁集团各单位全体员工和关键、核心岗位的培养与传授； 二、本制度适用于AB岗的轮岗与替岗计划。 第三条 AB岗培养 一、AB岗培养是为后备人才梯队的建设奠定基础，指为集团关键岗位的后备人才的培养，通过员工之间的传帮带和集团内部培训来实现的。 二、关键岗位一是指行政级别的三级单位负责人岗位，二级单位部门经理及以上岗位，集团总部部门副经理及以上岗位等；二是指专业岗位系列的财务岗位，餐饮板块各店的前厅经理、店长与厨师长，商贸板块掌握上游资源及下游资源的营销岗位，地产板块的前期开发和技术岗位，生产制造板块的技术岗位等。 第四条 AB岗的轮岗与替岗 一、轮岗一是B岗员工可在A岗进行轮岗，二是同岗位的轮岗，指不同单位的A岗与A岗之间，B岗与B岗进行轮岗。 二、替岗是短期的身兼二职，指当A岗出差、学习培训、请假、休假或短期调离岗位，B岗员工可为A岗员工替岗，反之亦同。 第二章 关键岗位AB岗员工的筛选 第五条 关键岗位AB岗员工的基本要求 一、需同时符合以下四个条件，方能入选B岗后备人才库 1、在弘仁集团工作满二年（含）以上的员工； 2、符合A岗的年龄、学历要求的员工； 3、对A岗专业业务有强烈欲望的员工； 4、拥有一定的上进心和渴望成功的心态； 二、需同时符合以下三个条件，方能入选A岗指导人 1、弘仁集团的正式员工； 2、乐于分享、乐于传授的A岗员工； 3、综合素质较高、专业能力较强的A岗员工。 第六条 集团人力行政中心依据上述第五条的基本要求每年度依据岗位素质模型的标准，通过甄选、测评和绩效结果等综合评估择优录选AB岗员工，选入集团后备人才库，并建立后备人才档案。 第三章 关键岗位AB岗的培养 第七条 集团各单位应积极响应AB岗的培养计划，集团人力行政中心协同各单位负责人对被选入后备人才库的A岗员工的进行面谈，并根据其专业程度，对既忠于集团又有传授能力的员工推荐为A岗指导人，报集团总裁或董事长审批后与B岗员工协同制定发展计划。 第八条 集团人力行政中心通过对被选入后备人才库的B岗员工的日常跟踪考察、人事测评、笔试的考核及日常绩效表现，对既忠于集团又有培养潜力的员工推荐为B岗后备人才，报集团总裁或董事长审批后与A岗员工协同制定培养计划。 第九条 集团人力行政中心协同用人单位负责人及A岗指导人一起研究分析B岗后备人才的的特点和短板，制定业务线的培养计划和素质提升计划，三方在培养计划上的签字并与B岗后备人才签字确认。 第十条 AB岗所属单位（部门）负责人应创造良好的工作环境，安排B岗参与相关业务和项目的培训，对B岗进行督促和跟进，给予B岗工作以指导和技能提升的建议。 第十一条 A岗指导人要随时与B岗后备人才进行沟通、交流，给予B岗工作上的跟进和辅导，并分享工作经验和专业知识；应每三个月写一次《工作传授总结和指导心得》，并经直接上级或单位（部门）负责人签字确认后报人力行政中心备案。 第十二条 B岗后备人才应把握提高自身专业知识和素质的机会，虚心、细心向A岗指导人学习，规划自身的职业生涯发展，既要提高自身本职岗位工作绩效又要完成培养发展计划，实现自我的全面提升；应每三个月写一次《工作收获总结和学习心得》，并经A岗指导人签字确认后报人力行政中心备案。 第十三条 集团人力行政中心将依据四方的签字确认的培养计划，对A岗指导人和B岗后备人才进行动态稽查培养计划的进展，每季度与用人单位进行沟通，并形成报告报送集团总裁。 第十四条 集团人力行政中心将依据AB岗位学习情况，安排外出考察、培训的机会，以及上传行业知识到集团邮箱共享文件里，供AB岗员工进行自主自助学习；并见表一学习内容依据集团的整体培训计划的安排组织AB岗员工进行学习，学习周期为一至四年。 表一：AB岗培养计划的内训学习内容及时间安排 序号 学习内容 学习方式 学习时间 备注 1 绩效考核等公司管理制度流程 集中学习 每年1月 内训 2 高效执行 观看光盘 每年2月 内训 3 团队建设 授课 每年3月 外训 4 法律培训（商法、合同法、公司法） 授课 每年4月 内训 5 成本管理 授课 每年5月 外训 6 营销管理 观看光盘 每年6月 内训 7 职业化团队与责任力塑造 观看光盘 每年7月 内训 8 如何当好一线主管 公开课 每年8月 外训 9 时间管理 授课 每年9月 内训 10 非人力资源的人力资源管理 公开课 每年10月 外训 11 预算管理 观看光盘 每年11月 内训 12 行业知识 读书研讨会 每年12月