浅谈母子公司管理体制下集团总部为实现人力资源集中统一下的授权管理应采取的措施.docxVIP

浅谈母子公司管理体制下集团总部为实现人力资源集中统一下的授权管理应采取的措施●杨 柳不同的集团管控模式理论将母子公司管理体制分为不同类别，如三 分法、四分法。三分法将管控模式主要分为 浅谈母子公司管理体制下集团总部为实现人力资源集中统一下的授权管理应采取的措施 ●杨 柳 不同的集团管控模式理论将母子公司管理体制分为不同类别，如三 分法、四分法。三分法将管控模式主要分为：财务管控型，战略管控型，运 营管控型三种；四分法主要分为目标型、指引型、指导型、运作型。无论分 几种模式，归根结底，关键还在解决集权与授权的互动关系，找到二者的 平衡点。具体到人力资源管理方面，集团管控模式基本决定了人力资源 管理模式，不同的管控模式下，尽管因为集权与授权的平衡点不同带来 具体管理内容和方式有所不同，但母公司作为集团人力资源配置中心， 应定位政策中心、管理中心、服务中心三大职能，实现集中统一管理和授 权管理。 1.政策中心。所谓企业的政策，就是企业发展的风向标，企业的愿 景、战略、人才队伍特征、用人与激励机制，倡导什么反对什么等，这都是 应由集团层面回答的问题。集团总部人力资源管理要解决的核心问题是 制定全集团人力资源战略规划，建立与之适应的各项机制，同时使母公 司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。集团人力资源管理 的目标是在职责明确、制度健全、运转流畅的集团人力资源管理体系下， 建立一支适应新形势、新业务、新发展的结构合理、有数量有质量的高效 人才队伍，为企业可持续发展提供坚实的组织保证和人力资源支持。 2.管理中心。人力资源管理包括宏观和微观两个层面。在宏观层面， 包括对子公司人力资源战略、机构设置、人员编制、用人基本标准、工资 总额、薪酬制度、重大福利事项等方面进行管理；在微观层面，包括对子 公司高层管理人员的选派、考核、培训与激励，中层管理人员的备案管理 等。具体说来就是通过制定一系列的制度，形成以业绩为导向的人尽其 才、能上能下的灵活用人机制和激励与约束相结合，重在激励的分配机 制。 在具体操作中，可建立一张集团总部与子公司权责索引表，明确总 部和各子公司的权利和责任。表 1 列举了人力资源管理的重要事项，并 区分了集团总部与子公司的权限。 ○—代表由该层主办，由该层负责办理或提出；▲—代表由该 摘 要:集团总部如何建立一套科学实用的人力资源管理体系并发 挥人力资源配置中心的作用，实现人力资源集中统一管理和授权是人力 资源管理中面临的挑战。文章主要从集团化人力资源管理存在的难题、 集团总部的定位与职能、集团型人力资源管理需注意的问题等方面做了 分析和研究。 关键词:母子公司 总部 人力资源 授权 措施 中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1004- 4914（2011）10- 224- 02 在企业做优、做强、做大的趋势和背景下，重组、并购作为实现资源 优化配置的有效途径和重要方式，浪潮也一浪高一浪。行业内的洗牌整 合频繁出现，跨行业的重组也不鲜见，形成了越来越多的集团型企业。在 集团型企业母子公司管理体制下，集团总部采取何种管控模式，集团化 人力资源管理采取何种形式，越来越成为一个大课题摆在众多集团型企 业一把手、人力资源总监的面前。对集团总部如何建立一套科学实用的 人力资源管理体系发挥人力资源配置中心的作用，实现人力资源集中统 一管理和授权管理提出了新的挑战。 一、集团化人力资源管理存在的难题 在实践中，集团化人力资源管理存在很多问题，主要有以下几点：一 是集团发展战略与集团各层级组织及人力资源管理工作两张皮，集团发 展战略难以在组织和人力资源配置上找到支撑，而组织与人力资源不能 成为战略落地的有效载体。表现在集团新项目、新市场缺少领军人才、高 级管理人才、专业技术人才、跨专业复合型人才；自上而下缺乏高效的组 织机构和顺畅的工作流程、审批权限。二是集团总部价值不能得到体现， 下属单位难以认同集团总部的价值，认为集团总部是成本的消耗者。表 现在子公司视集团总部为“官僚机构”，认为总部的指令太多，管理太细； 程序繁杂，办事低效率；多头要数据、要材料，增加工作量等。因此子公司 除了在需要以集团名义对外时来找集团总部出文外，其他时候更愿意各 自为政，无法实现集团管理集约化、统一化。三是集团总部人力资源专业 职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。人力资源是第 一资源，是最复杂、最难了解，但也是最不可替代、最具创造力、最有潜力 可挖的资源。要全面掌握集团人才队伍、人力资源管理情况很不容易，但 集团最高决策层往往需要在第一时间了解到很详细的资料以供决策。这 对集团总部人力资源管理提出了很高的要求，而实践中常常发生不能随 时提供集团人力资源状况，人才队伍结构等情况，难以为决策提供支持， 发挥整