全面预算管理概述之三.pptVIP

绩效管理——预算激励 绩效管理——预算激励 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★） 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效检讨与考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 战略制定部门和管理者 人力资源管理部门和岗位 企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位 企业管理部门和各级管理者 绩效管理——预算激励 意愿 行动 结果 过程 表象：是否愿意投入 —个人：敬业/责任心/主动性等 —组织：协作/配合/响应/团队 —业务：适应/创新 深层：是否为适合的人 —素质模型：动机/形象。。。 表象：是否有能力 —个人：能力 —组织：角色履行 —业务：目标理解 深层：是否胜任或人/岗匹配 —任职资格标准：知识/经验/技能 表象：是否正确行动 —个人：锚定目标与效率行动 —组织：一体化行动 —业务：流程与规范 深层：正确做事 —最佳实践模式 表象：是否有正确结果 —个人：目标达成 —组织：价值与贡献 —业务：创新与发展 深层：战略目标实现 —KPI 本性的人 岗位的人 实践的人 绩效的人 Wellness Action Process Result 选聘 与 激励 评价 与 培训 诊断 与 辅导 目标确定 与 分解/落实 战略 目标 使命 与价值 绩效管理——预算激励 业绩合同 绩效管理——预算激励 目标分解： 将目标分解为经营指标、管理目标、营运目标，以及研发目标等等； 将经营任务、管理目标、营运指标等都分解为更具体的指标，经营任务是销售收入、销售数量、利润等，管理目标由管理部门进行费用量化，营运指标则包括库存周转天数等等； 将上述目标按部门进行划分，让不同的部门承担自己可控的部分，比如事业部承担销售数量、承担本部门的直接费用，采购商务等部门承担相应的营运指标等等； 目标分解保证公司的任何一个战略目标都能分解由不同的部门直接或间接承担，并直接构成对各部门进行考核的基础；将预算考核与业绩合同相结合。 建立公司的薪酬体系： 薪酬体系包括工资、奖金、福利、股权等，任何目标的完成与否都应与该体系挂钩。 目标的时间分解 ： 可以分解到月或季度。每个目标都分解到相应部门，每个相应部门都有在相应时间完成相应指标的要求； 预算完成情况分析： 每个阶段预算的完成情况要与工资、奖金等挂钩，以使预算真正落到每月的具体工作； 在有对比关系的部门间进行对比，起到一种威慑和鞭策作用； 完成情况分析要结合后期整改来进行，对任何一个指标的优化和劣化都要分析原因，提出改进或保持的思路，并在下一阶段考核时关注该思路的推进情况； 关注指标完成的经验总结与推广，将好的方法在公司内推行。 预算调整： 预算执行到年中应该允许进行一次调整，一个没有弹性的预算很难称是一个好的预算。 绩效管理——预算激励 收益分享计划 在经营控制指标中，用于刺激员工改进期权绩效的方法是收益分享。 收益分享计划是一种激励方法，它约定公司取得的成本节约或生产效率、收益的提高，由帮助完成该项改进的员工分享。 将预算指标作为激励方案的基数，以此鼓励员工尽可能准确预测。 预算考核奖惩计算以预算为基数。 绩效管理——预算激励 基本思路：通过优化预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息。经营者或下级的报酬总额由基本报酬、按预算数的一定比例提取的奖金和按预算实际完成数提取的奖金或惩罚等三部分组成。即薪酬（X）＝基本报酬（BO）＋基本奖励（βyh）＋附加奖励或惩罚{α（Y－yh）或γ（yh－Y）}。（yh—预算指标，y—实际业绩，α—实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的嘉奖系数，β—依上报预算值确定的基本奖励系数，γ—实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，且三个系数存在0＜α＜β＜γ）。其中： 基本报酬与实际业绩无关； 基本奖励 ＝βyh ＝β×预算指标 附加奖励 ＝α（Y－yh）＝α×（实际业绩–预算指标） 附加惩罚 ＝γ（yh－Y）＝γ×（预算指标–实际业绩） 薪酬 X＝BO＋αyh＋β（Y－yh）＝基本报酬＋β×预算指标＋α×（实际业绩－预算指标） 薪酬 X＝BO＋αyh－γ（yh－Y）＝基本报酬＋β×预算指标 －γ×（预算指标－实际业绩） 该公式的奥妙在于上级通过选择α、β、γ三个系数之间的量的比