西安市场剖析的报告.ppt

西安市场分析报告 公司实力雄厚，加上品牌、产品定位准确，营销策略制定、执行到位，通过长时间市场基础运作和大量的投入、广告传播，逐步在市场中占有了主导地位。 西凤、太白只当地的中型酒厂，既没有强大的资金背景，也没有强大的营销团队，与五粮液、茅台等国内酒业的航空母舰相比，无论人力、财力都不具备可比性。 该酒类在区域市场存在的时间已经非常长，长期的消费形成了一大批固定的消费人群，已经形成了习惯性的消费，只会选择本地酒类。 在04年以前，当地占主导地位的酒类品牌几乎全部都是外地品牌，如五粮液、茅台等，可是仅仅用了3年时候，两个不知名的当地小品牌就在这个市场中形成了垄断地位，很多外地知名品牌被清理出市场，我们询问了一些西安本地消费者，不少人甚至不清楚西凤的具体产地在什么地方。 那么这样一个垄断市场的状况是如何形成的？我们从分析西凤、太白的市场经营模式入手。 西凤、太白市场的经营模式：区域性买断经营模式 区域性买断经营模式的几个特点 厂方以非常低的买断价格向经销商供货，经销商拥有该类产品在此区域内的唯一经营权，由经销商进行产品的包装设计并对产品进行定价，包括产品的定位和广告宣传等。 厂方不直接运作市场，只是配合经销商的市场推广工作，所有市场的运作全部由经销商完成，包括消费市场培育、渠道的进入、和产品分销几乎全部由经销商完成。 经销商必须保证买断产品在买断经营区域内达到一定量的产品销售量，且产品之能在指定的市场区域内销售。 买断经营的主体是经销商，但是一个经销商如果想成功的运作买断经营必须具备几个条件 渠道竞争不能过于激烈，各种渠道的进入费用不适宜太高，如果太高，经销商就无力承担如此庞大的市场启动费用投入，如果在保证不了比较高的销售量的情况下，高昂进店费用的代价可能就是得不偿失，但是即使是渠道竞争并不激烈，如果想要运作全区域内的市场，其承担的这部分前期投入费用也将是非常高的，再加上在存货上的押款，所以资金实力相对比较弱的经销商就被排除出了买断经营的行列，只有在区域市场内具备一定实力的经销商才有运作买断经营市场的可能。 买断经营的经销商必须具备非常健全的销售网络，与各个销售终端都有非常好的关系，具有非常强的终端控制能力，最好具备全系统（全部的KA、A类商超）、全渠道（A、B类餐饮）的运作能力，同时发展了一批数量较大、覆盖面较广泛的多级分销商网络，这样才能使产品在所销售区域内达到比较广泛的覆盖。 经销商的营销团队必须有比较强的执行能力，且组织配备要非常健全，包括物流配送、业务联络、不同类型终端开发、监督、维护等所有涉及市场推广的全部工作都由经销商的营销团队来完成，所以如果没有一个执行能力强的团队就无法应付这所有的工作。 我们在西安市场对经销商的访谈中得知，这样的经销商在西安有几十家之多，这批经销商队伍是如何出现的？原因有几个。 西安市场对整个西北的酒类市场形成辐射效应，加上陕西人的饮酒文化由来已久，所以在该区域内的人有长期饮用高度白酒的习惯，所以当地市场白酒的销售量比较大，很多经销商都依靠做白酒起家，积累了一定资金能力。 西安属于中国非常著名的旅游城市，长期外来旅游人群带动了本地酒类消费市场，很多经销商从80年代中晚期就已经在单独运作这个市场，有非常强的市场操作能力，对市场非常了解，也培育了一批市场营销人员。 当具有这么一批经销商的时候，买断经营模式的出现就已经不在是偶然现象了。 客观上当一个酒类企业进入到这个市场的时候，无论是从人员配备、资源优势、对市场的了解程度上都比不上经销商，对市场的投入资金如果由厂方直接用于渠道建设，可能起到的效果不如经销商自己操作来的更有效果。厂方在投入了之后就希望能尽快在市场中看到回报，可是由于很大一部分费用厂方已经投入到渠道中去了，造成了经销商渠道利润的降低、为了弥补，他们可能会拉动终端的供货价格以提高利润，这样产品的零售价格也就随之提高，最后产品在销售情况不见好，厂方希望经销商持续定货变的比较困难，经销商的库存也难以消化，双方产生了不可调和的矛盾，谁都想尽量维护自己的利益，企业的市场政策经常变动，而且有时也难以兑现，加上如果企业对经销商干预过多，就束缚了经销商市场操作能力，经销商总是顾虑太多，不能放开手脚在推广产品。 一些企业给省会城市的主要费用支持基本都用在了终端上面，主要目的是在于培育终端市场，而针对2、3线城市或者县级城市，企业采用的方式基本都是直接的返利或者随货的方式，这样实际产品的相对进货成本就减少了，所以客观也造成了部分经销商不愿意做自己的基础市场的培育，而转向与把自己的产品向中心城市进行低价倾销，堵塞了部分的通路，客观上就打击了中心城市经销商的利益，造成了中心城市经销商不愿意投入去做市场，因为那种产品好