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* 常用工具——排列图（帕累托图-Pareto chart） 案例 连续对100台车架的前大灯支架在总检夹具上的状态进行观察分析，并绘制排列图 偏后 偏前 偏左 偏右 偏下 偏上 48 24 8 10 5 5 48% 72% 80% 90% 95% 100% 频率（%） 频数（件） 80% 60% 40% 20% 100 80 60 40 20 违反“逐步降低”的原则 第一段折线端点脱离了方框 两侧坐标轴没有对齐 * 常用工具——排列图（帕累托图-Pareto chart） 注意点 注意左右坐标对齐。 从左至右，除了“其它”外，方框一定是越来越矮的，折线也越来越平缓。 第一段折线的端点一定和第一个方框等高。 为避免横轴过长，不太重要的项目可以全部纳入“其它”项。 帕累托原理： 关键的少数和次要的多数 二八法则：80%的问题是由20%的原因导致的 20% 40% 60% 80% 100% 10 20 30 40 50 频数（件） A B C D E 其它 50% 70% 84% 90% 94% 25 10 7 3 2 3 频率（%） * 常用工具——因果图(鱼骨图、特性要因图、石川图) 适用场合 根据结果逆向寻找可能的原因。可以用来组织头脑风暴的会议，并对观点进行分类。 制图步骤 简要描述要分析的问题点，列在图表区域的右侧。 用一个横向的长箭头指向问题点，并由长箭头按5M1E的原则派生出几个分箭头。 根据分箭头的内容寻找下一层次的原因，并画在相应的箭头上。 重复第三步，直至找到最末端的因素。 人 机 物 法 环 测 问题点 * 气密机故障多 人 机 物 环 找工具时间长 操作不熟练 备件不足 不遵守作业标准表 光线不足 设备摆放不合理 法 地方狭窄 制作备件时间长 培训不足 取机油距离远 常用工具——因果图(鱼骨图、特性要因图、石川图) 没有指出问题点 案例 针对课题“提高KSB曲轴箱漏气的检修率”展开的因果图： 末端因素分解不彻底 分类错误 逻辑错误 * 常用工具——因果图(鱼骨图、特性要因图、石川图) 注意点 主箭头所指的应该是现状调查中找到的关键点，而不是课题 因果图只能用于单一目标的推进 因果关系分清楚：箭头的方向永远是原因指向结果 一定要分解到末端因素 可以让一些组外的员工来检查因果图，可以获得新的观点 QC小组的成员往往有这样的疑惑：有些末端因素不知道应该归入5M1E中的哪一个。建议按以下两种方式来处理： 遵从逻辑关系：末端因素从哪个项目推导出来，就归入到该项目 直觉判断：当因果图只是用来归纳小组成员的观点时，你的直觉认为应该把它放在哪里，那么就把它放到哪里。 判断末端因素的标准：可以直接制定对策 MAN： 人 MACHINE： 机器 METERIAL： 材料 METHOD： 方法 MEASURE： 测量 ENVIROMENT： 环境 5M1E * 常用工具——系统图（树图-Tree diagram） 适用场合 用来表示某个质量问题与组成要素之间的关系，使人的思维从广泛的、抽象的现象转入到特定的、具体的要素。 形式 宝塔型 侧向型 主题 主要类型 组成要素 子要素 主题 主要类型 组成要素 子要素 QC活动中常用侧向型 * 常用工具——系统图（树图-Tree diagram） 制图步骤 简要地描述要研究的问题点。 确定问题点的主要层次，针对主要层次确定其组成要素、子要素。 问题点放在左侧方框内，组成要素、子要素则从左到右依次排列。 根据逻辑关系，用线条将问题点、要素、子要素连接起来。 注意点 系统图一般是单目标的，即一个质量问题用一张系统图。 确定主要类别时可以不遵循5M1E的原则，直接根据具体的质量问题或逻辑关系来确定。 有时一个项目可能会与前一层次的多个项目有关，这是正常的。 常常采用头脑风暴法来确定 * 常用工具——关联图（Relations diagram） 适用场合 当影响因素错综复杂时，可用来表达结果和各因素之间的关系 制图步骤 确定要分析的问题，用方框圈起来。 通过头脑风暴法充分寻找可能产生问题的因素。用椭圆圈起各因素。 使用箭头来表达各因素之间和因素与问题之间的因果关系。 层层分析，直至找到末端因素。 问题1 问题2 1 2 11 12 3 4 6 5 13 10 7 8 9 14 16 15 * 常用工具——关联图（Relations diagram） 注意点 可以用来分析一个以上的问题点 15~50个因素是理想的范围（包括末端因素和中间因素） 画箭头时，其方向永远是原因指向结果 识别末端因素的方法：箭头只出不进 一定会有一些因素指向两个或以上结果 在末端因素中，输出箭头最多的有可能是主要原因。但这不是绝对的判断标准，现场验证仍然是