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HR 工具 -文本范例 企业招聘中几种新的面试方法 “让雇主们、 总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？ ”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全 球 200 家成长最快的公司进行跟踪调查时， 设计了这样一个调查题目。 让雇主和总裁们夜不 成眠的事情， 排在最前面的３项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优 秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可以看出， 吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面 临的头等挑战， 同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源， 而招聘则 是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而， 在现实的招聘中， 运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题， 使面试达不到预期 的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才， 从而造成了大量的浪费。 因此，企业有必要对 招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。 一、 传统面试方法的误区 在招聘过程中， 面试是企业最常用的鉴别人才方法。 有数据表明， 90％以上的企业在招 聘过程中会运用这种方法。 但是， 在传统的面试过程中， 企业面试官常常充当了不合适的角 色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种： 1. 事实发现者 这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上， 例如 “你大学上什么样的课程 ”、“你原来公司有多少人 ”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到 一些事实， 或者是对其简历上的内容进行一下确认。 当然， 确认一下这些事实性的信息是必 要的，但这样的提问只会控制求职者的反应， 而无法将注意力放在他们的求职动机、 价值观、 能力、个性特征等这些更重要的信息上。 2. 理论家 与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如 “你为什 么? ? ”或 “你认为应该怎样 ? ? ”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该 怎样做， 而不是他实际上是怎样做一件事情的。 这样的结果是只得到了人们为什么做某事的 事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。 3. 治疗师 有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如 “请你告诉 我? ? ，你觉得 ? ? ”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种 解释或分析往往是主观的、 不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。 4. 推销员 仅供参考 HR 工具 -文本范例 有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同， 就像推销员一样将自己的观点强加 于求职者。 例如， “你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗 ”诸如此类的问题。这样的面 试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者， 并会有意无意地把自己的价值取向传达给 求职者， 其答案实际上反映的是面试官的想法， 而不是求职者的做法或想法， 这是传统面试 中常发生的暗示效应。 有些求职者在明白了面试官的隐含答案后， 往往会故意迎合面试官的 观点，因此很难得到真实的信息。 5. 算命先生 这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么， 例如 “如果 ? ? ，你会 ? ? ？”这种情 况下，对未来的设想都是无法得到验证的。 聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望 听到的东西， 因此很容易造成面试中的晕轮效应， 即当求职者的回答与面试官的想法相符合 的时候， 后者会对前者产生好的印象， 并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面， 从而 导致对求职者的过高或过低评价。 二、 招聘中几种新的面试方法及其使用 (一)行 为描述面试法 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。 面试官通过求职者对自己行为的 描述来了解两方面的信息： 一是求职者过去的工作经历， 判断他选择本组织发展的原因， 预 测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行 为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。 面试过程中， 面试官往往要求求职者对 其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问 “你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原 因？ ”请“你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过 ”等。 在提问过程中， 行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关 的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦， “你与你同事有过摩 擦吗？举例说明 ”的提问显然不如 “告诉我， 与你工作中接触最少的同事的情况， 包括问题是 如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况 ”更能激起应聘者真实的回答。 行为描述面试可以从以下几个方面来进行： 1、 收集过去行为的事例，判断行为答复。 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那