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项目阶段二工作方法 PC公司“试点” 某某销售体系架构方案的讨论 销售体系架构 某某销售体系架构方案的讨论(续) 销售体系架构 某某市场营销及销售组织结构–方案一 总裁 某某市场营销及销售组织结构–方案二 某某市场营销及销售组织结构–方案三 某某市场营销及销售组织结构–方案四 某某市场营销及销售组织结构–方案五 阶段二项目工作计划 提出新的营销及销售组织架构方案及利弊分析 和集团高层领导就最佳架构方案讨论达成共识 讨论试点*分公司选择，建立新的项目小组，规划试点范围 初步设计程序、岗位职责及业绩管理系统 试点正式启动(介绍试点目的、内容等) 通过试点测试、细化程序、关键业绩指标、考核办法、激励机制 形成职责定义、程序、业绩指标、考核办法、激励机制文件 试点经验总结 制订推广实施计划 收集、整理联想、康柏、Acer公司详细材料 形成项目报告文本 项目总结报告 沟通及培训 Start/980904/SH-PR-1(97GB) * Footnote 资料来源： Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend Start/980904/SH-PR-1(97GB) 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 地区销售分公司“试点” 产品市场营销程序 新产品开发 产品业务计划及目标设置 广告/促销 市场营销关键岗位工作定义，KPI，考核及激励机制，培训 和销售体系的协调界面 和总部的协调界面 地区分公司的产品线/客户销售目标设置程序 关键客户管理程序 渠道管理程序 交叉销售协调机制 销售关键岗位工作定义，KPI，考核及激励，培训 市场营销/销售体系总体组织结构 总部市场营销 总体业务计划 品牌管理 联想、Compaq、Acer 公司详细材料 培训的沟通 方案 主要构想 所需行动 优点 缺点 某某实施能力 方案一： “加强协调” 在现有体系上加入交叉销售协调机制 仍采用现有的以产品为中心的销售单元结构 建立跨销售单元/产品线的制度化协调机制(如联合的客户/渠道计划)和鼓励交叉销售的业绩指标体系 最小的结构变化及调整 最易于某某实施 可能无法获取最大的交叉销售潜力 无法达到最大的客户渗透力及渠道管理最优化 方案二： “有限的关键客户管理” 在方案一的基础上引入关键客户管理 在每个地区分公司选择若干重要行业客户，指定专责的关键客户经理，协调各产品线销售人员面向该客户的销售，并对某某对该客户的销售业绩负责 除此以外，其余仍和方案一一样 在改成完全面向客户的客户管理模式前，逐步建立关键客户管理程序及技能 改进重要客户的渗透率及交叉销售 关键客户经理和产品线销售人员的“不和”可能导致冲突，影响业绩 高 中 低 供讨论用 方案 主要构想 所需行动 优点 缺点 某某实施能力 方案三： “直销先行” 在方案一基础上，行业客户销售体系一步到位 彻底取消面向行业客户的产品销售单元，将行业客户销售体系建立成按行业划分，以客户为单位的大客户部 面向分销市场及渠道的产品的销售和方案一、二相同 保证行业客户的最大交叉销售和渗透率 在尚不具备关键客户管理程序及能力的情况下，进行结构上的调整风险较大 方案四： “分销先行” 在方案二管理上，分销销售体系一步到位 取消面向分销市场的产品销售单元，整合成的渠道部 面向行业客户的销售体系与方案二相同 达到最佳的渠道管理力度及效率 逐步建立关键客户管理程序及能力 同方案二 方案五： “全面调整” 全面结构调整，一步到位 建立面向行业客户的大客户部和关键客户管理体系 建立面向分销市场的渠道部 最大交叉销售和行业客户渗透率 渠道管理力度及效率 在现有关键客户及渠道管理能力均不足时做大量结构调整风险较大 较小的产品单元(公司)可能受到冷落 高 中 低 供讨论用 销售 市场营销 商用/家用产品 终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件 地区销售分公司 终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件 技术/服务支持 行业产品 营销服务 协调机制 协调机制 直销 分销 销售 POS ATM UPS Compaq PC Epson Modem 大客户部 POS ATM UPS 客户经理 Compaq PC Epson Modem 关键客户 总裁 市场营销 商用/家用产品 终端 针打 软件 终端 针打 软件 技术/服务支持 行业产品 营销服务 协调机制 地区销售分公司 直销 分销 大客户部 大客户 行业 1 客户 1 行业2 行业 3 POS ATM UPS Compaq PC Epson