执行力YDB教学文稿.pptVIP

改变文化让公司动起來 单靠策略或结构改变,对公司只能达到一定程度的影响 策略与结构(组织硬体)沒有人的信念与行为 (组织软体)就会运作迟缓 如何变革成功 文化变革未能与绩效改善连接 文化变革理念与工具模糊不清 策略与营运实况脱节 要改变企业文化必须籍助社会运作机制流程 以改变员工的信念与行为使其直接连接到企业的经营成果上 基本思维:以执行为标的,文化变革才能成真 从信念与行为改变企业文化 光是思考 不会找到新的行动方式 要行动 才能找到新的思考方式 社会运作系统是唯一不变的常数 能提供一个一貫的架构 让所有员工培养共通的 思考 行为 做事的方式 甚至超越原本根深蒂固的地域性文化 营造自动自发解决问题的氛围 透过三个流程的过程中学到最重要的是: 如何共同营造具有建設性的讨论气氛 这种建设性的讨论进行一段时日,可以建立起员工的信心,就算面对不熟悉的问题,也不担心无法解決 社会软体的关键成分 社会运作系统 人员流程 策略流程 营运流程 领导人参与评估会议 社会运作机制 要展开強力的对话 強力对话 公开 坦诚 不拘形式 让 事实呈现 组织汇集与理解资料,乃至整理资料 协助決策上更有效能 培养创造力,发明与创新在此萌芽 创造更多的竞争优势 強力对话的结论 与会者对个人该做什么 何时完成都已有了共识 他们已经在公开场合中许下承诺 愿意为最后结果负责 拉里.博西迪（Honeywell International） 霍尼维尔公司的前董事長兼执行长 ◆《財富》杂志推选前100大科技与制造业的领导人 ◆ 担任联合讯号公司公司董事长兼执行长时，该公司连续31季每股盈余成长 超过13％ 作者简介 Michael Gaffney攝 拉姆.查兰（Ram Charan） ◆相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司从新兴公司到《财富》500大公司皆有，包括通用电器、福特汽车、杜邦和高露潔等。 ◆曾任教于哈佛商学院与西北大学 作者简介 Steve McAlister 攝 执行力的三项关键要点 1.执行是一种紀律，是策略不可分割的一环 2.执行是企业领导人的首要工作 3.执行必须成为组织文化的核心成份 领导人如何做到让员工适才适所 1.深入分析工作性质 2.勇于采取果断行动 3.摆脱个人好恶 4.要投入足够的时间与精力 最有执行力的員工 1.能够激发同事活力 2.面对棘手問題，能迅速做出正确決定 3.懂得透过他人完成任务 4.会做后续追踪 要变革成功 1.以执行为导向 2.以事实为根据 3.建立团队运作机制，坦诚进行强力的对话 4.与绩效改善做连接 5.预想并讨论有待进行的具体事项 6.在每个阶段都继续保持执行的紀律 1、营运计划要以现实为基础，並跟相关人員确认及讨论 2.由团体对营运计划的假设进行辩论，做出取舍，公开承诺 3.预算编列要以营运计划为根据，而不是先变好预算，再去执行 4.协调各单位的步伐，以达成目标 5.提供员工接受指导的机会 有执行力的营运流程 为何需要执行力 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 甩开竞争对手的关键 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 2000年《財富》杂志500 大的前 200大公司中有40位执行长遭到开除或被迫辞职 最具有影响力的美国企业中 ，居然有高达20%的人丟了飯碗 这样的趋势延续到2001年,2002年也未见扭转 这些案例遭殃的不只执行长，员工合作伙伴股东甚至顾客也受到波及 伟大策略拥有的条件 挑选优秀工作团队 外地共识营 标杆学习 矩阵管理 最佳顾问团队 全员赞同计划 市場情況不差 业界一流团队 设定延展性目标 充分授权 奖惩制度明确 全力以赴 怎么可能会失败? 无人察觉的鸿沟 承诺与成果之间的鸿沟清楚可见。但是， 有一道鸿沟却无人察觉,那就是“公司领导人所期望达成的目标”与“组织达成目标的能力”之间的落差 缺乏执行力的组织 再伟大的策略若不化为具体行动,少了执行將会 突破性的思考无用 学习不会帶來价值 员工无法达成延展性目标 革命也会半途而废 对组织的影响 这样的改变会使情況恶化 随之而來的失敗回虚耗组织的能量 一而再,再而三的失败将会摧毁组织 执行是企业领导人最重要的工作 一种以行为为导向的变革,並且以事实为依据 员工可以预想并讨论有待改进的具体事项,也体认到唯有靠执行才能帶來有意义的变革 主管在每一阶段上维护执行的紀律 执行必需成为公司策略目标的一部分 如果不知道如何执行, 领导人的努力注定会事倍功半 对于执行错误的认知 执行就是把事情做完 执行就是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的 执行就是去实践我們的目标 执行就是注意细节而已 执行的关键要点 执行是一种紀律,是策略不可分割的一环 执行