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管理者的位置 竞争力面临的变化 真理的瞬间 真理的瞬间改变了世界众多知名公司的命运. 因 此 七项措施辅佐上司 讨论：作为一个领导者都有哪些品质？ 领导的定义 “德”： “才”： 管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 什么是团队？ 请分析 舰队 登山队 球队 F4 …… 建设团队的五个要素 P urpose P lace P ower P lan P eople 团队的三个条件 团队合作的六大要素 团队形成的过程 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班 2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处） 4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神 有关激励理论的发展脉络 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation） 管理激励机理之一：人性基础 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论 如何给员工送礼更有效 柯维眼中沟通的障碍 沟 通 的 四 大 特 点 随时性 – 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 – 既要收集信息，又要给予信息 情绪性 – 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 – 沟通的结果和质量是由双方决定的 你是否有以下倾听时行为？ 聆 听 的 层 次 有效倾听行为 问题的种类 说的方式与重要程度 语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神） 管理沟通的6项关键法则 上级同下级的沟通总则 明确表示出尊重、关心下属的态度； 对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当意见； 同下级一道寻求解决问题的方法； 关心下属的发展； 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了； 尽量不要以领导的权威来完成会议； 应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作氛围； 有关领导理论的发展脉络 领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 – 让下属做事儿 尊重型 – 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 – 让员工有自我发挥的余地 工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务 领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 指挥行为 工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 支持行为 支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 领导的行为类别 教练行为一（S1）：高指挥/低支持 告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确 教练行为一（S1）：高工作/低关系 有效的 教练行为二（S2）：高工作/高关系 推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步 教练行为二（S2）：高工作/高关系 有效的 教练行为三（S3）：低工作/高关系 参与