非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)_2016.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 二0一六年四月 目 录 第一讲 用心理解“人力资源”管理 本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。 小练习：一个经典的分类 案例研讨：张经理的烦恼 2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。 互动：人力资源体系都包括哪些？ 一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作 序号 问题 选择 招人职责 留人职责 第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔 本讲重点 识人的3+2模式 找到识人“小标准” 介绍：基本信息识人 分享：把话问到点子上 K、S、A、P、M、V法识人 介绍：识人的3+2模式 中 前 后 硬+软 演练：我们都需要哪些识人技术 练习：硬+软 硬件 软件 1、找到识人“小标准” 有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的 2、基本信息识人 姓名 性别 年龄 学历 血型 兴趣 爱好 脾气 性格 知识 技能 能力 经验 经历 价值观 薪酬 风格 --- 3、观行为 4、K、S、A、P、M、V法识人 所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。 P：个性 M：动机 V：价值观 K：知识 S：技能 A：能力 5、把话问到点子上 关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式 决策：计算最后的得分 序号 项目 1 2 3 4 5 得分 回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？ 1 招聘本职位的最主要目的 2 稳定性 3 薪酬期望 4 家庭影响 5 驾驭程度 6 个人潜能 7 所在地域 8 企业发展阶段 9 --- 现场演练 介绍：各企业入职后识人区间设置 培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领”团队 应对招聘面试中的实战问题 招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？ 第三讲 育才：成为部门第一教官 本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养 思考：本部门员工培养周期是多少？ 序号 培养周期 备注 1 员工岗位 2 技术岗位 3 管理岗位 案例研讨 大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。 介绍：各企业的人才培养亮点 第一节 员工培养3要点 能 平台 愿 工作行为= 没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 愿：理念先行、技术在后 讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？ 我要把他教到什么程度 能：基于学习路径图的人才培养 介绍：基于任务路径图的培养 平台：建立人员培养体系 培 训 体 系 核 心 模 块 培训规划 课程体系 讲师队伍 …… 三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估 二级 一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方 …… 第二节 因材施教、个性培养 教导 引导 指导 辅导 分享：名师出高徒的独门绝技 十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法 分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？ 如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有