中国企业如何改善绩效管理(1).ppt

机密;内容;我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题;内容;;核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证;管理程序之间相互密切联系;业绩管理是贯穿管理流程的核心;业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来;内容;业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式;典范业绩管理流程有6个主要步骤;第一步: 进行诊断;1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系;业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估;主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评;业绩奖惩管理;第二步: 建立业绩指标;建立业绩指标包括以下几个步骤;2A. 如何确定价值驱动因素;2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实;2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则;举例;可衡量性;精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度;可供选择的KPI指标举例;好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门;战略领导;;关键业绩指标的筛选;第三步: 设定业绩目标;设定关键业绩指标目标值中有几个子流程;设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期;3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标;沟通模式;3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究;在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标;参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具;3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿;沟通模式;在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*;第四步: 进行业绩审核;进行业绩审议的子步骤;2;4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的???题，找出解决问题的方法;4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源;按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告;第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩;业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程;5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩;公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩;可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化;业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策;5B. 将激励与业绩挂钩;5C. 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估;姓名 ;业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估;总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同;5D.评估流程中的反馈机制;业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的;内容;实施业绩管理改革的要点;主要方面;2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作;3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施;小组工作计划总结;沟通目的;6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果