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职位评价新工具：替代性评价 职位评价是现代人力资源管理中的一项关键技术，旨在通过对企业内各职位相对价值的评价，为确定各职位薪酬水平提供依据。 一般职位评价的方法分为排序法、因素比较法、评分法和点数计分法（或要素计点法）。排序法与因素比较法相对简单粗放，较常适用于职位类别和数量较少的企业.而目前用得相当普遍的职位评价方法是评分法和点数计分法。由于这两种方法都较全面地考虑了一个职位工作责任、工作技能和工作强度等要素，能够比较客观地对各职位的相对价值进行评价。 职位评价是解决企业薪酬支付内部公平性的重要方法。而成功的薪酬设计还应体现外部市场竞争力，即能有效地留住企业内的优秀人才，同时对外部优秀人才具有吸引力。 但是，上述职位评价的方法不能很好地解决外部竞争性评价问题。一些企业的解决办法是在确定薪酬总水平时参照市场价位，但不能有针对性地对各个职位的外部竞争性进行评价。 一般职位评价的主要因素工作责任要求、工作技能要求、工作强度要求等，着重从静态的角度对职位特性进行评价。而引入“可替代性评价”要素，即从动态的、市场导向的角度进行职位评价。 可替代性评价，是评价企业在招聘、培训、留用各职位一个合格员工的难度及成本。难度和成本越高，表示该职位任职者的可替代性越低，则相应的薪酬水平也应越高，否则就难以吸引或留住这样的人才。反之亦然。 可替代性评价的因素包括：招聘难易程度、上岗培训成本、基本胜任时间和职位市场价值，其具体评价内容如下表： 序因素名称评价内容 1招聘难易程度评价从外部市场招聘合格新员工任现职的招聘时间、招聘成本及复杂性 2上岗培训成本评价为使新员工上岗适应工作，企业所必须付出的平均培训成本的大小 3基本胜任时间评价新员工从上岗到基本胜任的一般时间跨度 4职位市场价值评价本行业、本地区该岗位任职人员的平均薪资收入水平 （1）招聘难易程度：根据本单位在人才市场招聘的实际经验来分析各职位招聘的一般时间、花费成本和复杂性。如果企业对某些职位缺乏外部招聘的经验，则可根据各省市人才招聘机构公布的人才供需及薪资指导价位进行分析（目前国内多数大、中城市均定期有相关统计）。一些知名大企业到人才市场开展招聘活动的目的并非全是为了补充人员，有时仅是想了解相关职位的市场供需状况与招聘难度，借以对本企业的人力资源管理提供决策信息。招聘难度越高，现职位任职者的可替代性越低。 （2）上岗培训成本：使一个仅具备基本上岗素质的新员工能适应本职位工作而必须进行培训所花费的各种培训资源（时间、人力、物力、财力）的大小。一般根据企业的培训工作经验来分析，培训成本越高，职位可替代性越低。 （3）基本胜任时间：根据职位的具体工作情况按一般上岗人员平均素质进行评价。胜任时间越长，可替代性越低。 （4）职位市场价值：主要依据外部市场同职位（要注意职位名称与工作内容是否相吻合）任职者的薪资水平。薪资水平越高，可替代性越低。 需要特别指出的是，上述评价因素有一个基本假定，即以适合本职位任职条件的一般素质人员为基础（这个假定针对素质这一客观因素而非具体的个人）。 在具体操作时，既可以对组织内所有职位的可替代性按因素进行排序，也可以对各因素设定若干等级，再按各职位的对应等级计分排序。 可替代性评价的具体实施效果如何呢？回答是肯定的。根据我们在湖南硬质合金集团、佛山日升电业、深圳铿锵玫瑰服饰、蓝欣实业等十余家企业的评价运用均取得了良好效果。对其中五家企业的评价相关性统计分析（即对工作责任、工作技能、工作强度与可替代性四类评价要素的单项评价与最终评价结果之间的相关性进行分析），以此判断各类评价要素对最终评价结果的影响程度，结果工作责任、可替代性、工作技能、工作强度与最终职位评价结果的相关系数分别为：0.99593、0.99382、0.99258和0.97605。可见，“可替代性”评价仅次于“工作责任”评价，具有良好的效度。 实际上，可替代性评价不仅仅是一种职位评价的方法，而且还是一种用人管理的思想。因为此项评价不仅让管理者也让任职员工认识到被替换的难易程度或可能性，给我们的人力资源管理诸多启示。 在用人、留人上，企业管理者应对可替代性低的职位员工（一般都是关键、骨干员工）重点予以关注，在分配方面应予适当倾斜。另一方面，企业领导还要特别注意避免对这类员工的过分依赖。如果企业感到某些员工缺一不可，那么企业发展已埋下了危险的祸