研发管理-资料.pptVIP

30%中途取消 75%Delay 平均费用为原来的189% 项目失败原因： 1.项目太多：资源分散 2.目标不明确：权责支援不明 3.变更太多：未有共识、沟通不良 研发项目一般成效 第二篇---新产品开发与创新 新产品定义 产品设计四特性 新产品开发流程 新产品概念开发 创新与创意 新产品的定义 新产品的定义- 研发的型态 创新科技(关键零组件的研发) 二阶供应商- 电子零组件 新产品线：开发不同用途或不同等级的产品。 新规格：相同用途及等级的产品，不同规格且不同功能者属之。 衍生规格：具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之，主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考量。 创新价值(商品化加值的研发) 中心厂(组装厂)、ㄧ阶供应商(外围设备) 新产品线：开发不同用途或不同等级的产品线，如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。(即前导工程) 新机种：相同用途及等级的产品，但不同规格不同功能之新产品称之，如大尺寸高分辨率的研发。 衍生机种：相同用途相同功能但不同规格，主要在于提供OEM 、 ODM 客户等客制化需求的产品。 创新技术(制程能力验证能力的研发) 二阶供应商(面板供应商、半导体厂商) 新产品线：引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品，如12吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。 制造方法验证方法的改善：为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。 产品设计之四个特性 可销售性之设计 可生产性之设计 可信赖性之设计 可维护性之设计 模治具 指导书 制程 安全性 寿命测试 零件承认 检验规范 安规验证 不良原因 不良代码 维修 程序 检测程序 功能 规格 兼容性 生产性 维护性 销售性 信赖性 生管 备料 生产 存货 采购 外包 客服 制造 品保 商企 市场策略 规格 产品策略 成本 IQC PQC ORT OOB B/I 客诉 服务 信息 退货 维修 验证 反馈 设计 试作 项目管理 同步工程 构型管理 质量机能展开 产品研发 产品研发之四特性架构图 可生产性- 降低存货 库存居高不下之主要基本原因 规格太多 工程变更 不确定性高 变异大 物料规划 共享零组件 再造工程 模块化设计 质量管制、防呆 流量、流速、流向 80%以上之产品成本于研发阶段即已确定 PLM的导入与推动 先完成数字化内容与撷取 　---Auto-CAD---PDM---PLM 由内部做起再纳入配合厂商与客户 由RD做起： 　---零件　开模　试作　ECN 推动要有霸气与整体观 　---先有全貌　再依序拼图上去 技术发展预测：次世代 技术盘点： （专利地图） 技术生命周期： （跨越鸿沟） 技术组合分析： —不可能跳跃前进 技术移转 技术策略 科技的发展 过去只做了一半： 　---破坏式　组装式产品开发 　---耗掉太多能源 未来发展模式： ---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品 　EX:分子机器人 1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才 RD策略框架 新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化 多样化成本：Cost of Variety —约占总成本：30%~50% —客户多：20/125 —产品多 —零件多 少量多样下的RD策略（一） 少量多样下的RD策略（二） 如何有效降低多样化成本？ 1.慎选客户 2.内部标准化，外部多样化 —模块化设计 3.同步工程 4.延迟策略 5.VMI 架组织 RD管理：架组织 组织跟随策略，策略决定组织 组织的模式： 1.依产品别： （依事业部别） EX：PC, monitor,家电 2.依客户别： （依OEM大客户） EX：Dell . IBM. Apple. SONY 3.依技术别： —基础技术、创新技术、改进 RD组织（一） 4.依区域别： （依厂别） EX：台湾、华南、华东、日本 5.依功能别： —技术、支援、Layout 、安规、S/W、PM 6.其他： —综合型 RD组织（二） 组织型式： 1.矩阵型 2.项目型：（PM） 3.直线型 注意权责与分工： 　 —RD最怕受干扰： 工程、生技、营销、客诉、采购、品保…… RD组织（三） 组织选择方法： 1.强调攻关：以技术别 2.强调拿OEM大单：以客户别 3.强调系统开发：以产品别 4.强调创新产品开发：以功能别 5.强调成本、交期之同步研发：以区域别、综合型 RD组织（四） 项目决策：Go/NG . scope 预算决策 人员决策 技术决策 外包决策 S