2009年5月高级人力资源管理师复习重点(技能题).docVIP

复习重点： 导论： 人力资源管理的5P模式 力资源哲学：管理者如何看待、评价人；组织如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎么对待和管理人力资源。 人力资源政策：与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。 人力资源规划：协调各种资源来推动与人有关的业务工作。 人力资源职能：激励员工，培养企业所需的员工行为的过程。 人力资源流程：管理者具体实施各项人力资源管理工作的会过程。 企业不同发展阶段的人力资源管理：了解不同阶段的特点、职业发展、薪酬设计、培训。 ? 创业阶段 高速/发展阶段 收获/理性阶段 整顿/衰退阶段 复苏阶段 人力资源管理 重长期结果、注意保留员工 关注短期结果、但高任务导向 关注数量、效率和短期指标 灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果 员工对组织认同低，保留员工意愿低 计划 非正式 非正式 正式明确的职位说明书 正式、分段和明确 非正式、松散的计划，员工高度参与 职业安置 宽泛的职业道路 宽泛的职业道路 分工明确、职业发展窄 较窄，明确标准，有限社会化，不够公开 详尽的社会化，公开，标准较模糊 绩效管理 比较松散、较注重评价结果和短期效应 员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准 注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价 注重行为评价指标 注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价 薪酬制度 外部公平、灵活 员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平 关注内部公平，员工参与性低 员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金 短期和长期激励相结合 培训 用途宽、非正式培训 用途宽，注重生产力和生活质量 用途较局限，员工参与率低，较关注生产力 无计划、用途少 用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力 高级人力资源管理者的角色定位：（七个角色）（P6） 高级人力资源管理者的角色定位： 与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的精通者；7）可信任者。 角色定位： 1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。 第一章 工作分析与胜任特征评估 1、O*NET工作分析问卷的6个主要方面： ①工作者特征：相对持久的个人特征：能力、工作风格、职业价值观及兴趣。 ②工作者要求：通过教育和经验发展起来的一般特征：知识、技能、教育。 ③职业要求：对工作本身的描述：工作活动、工作背景。 ④经验要求：特定职业需要的经验的种类和数量：工作经验、资格证书、培训。 ⑤职业性质：劳动力市场的三方面数据：劳动力需求、劳动力供给、市场信息。 ⑥职业特定要求：特定信息、具体职责、工具及设备信息。 2、胜任特征模型建构的五步骤： 1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标，如销售额、利润；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料： 收集数据的主要方法有 BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4）分析数据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，即考察“交叉效度”（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 3、BEI访谈实施时的五点要求： 1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组； 2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法； 3）合理控制访谈时间，一般1－3小时； 4）为让受访者讲出自己真实的经历和想法，访谈者需接受专门的技巧训练； 5）对访谈的内容需作录音记录，输入电脑，并整理成统一格式的文稿。 人力资源规划 两种企业竞争策略的比较以及一般组织特性和相应的人力资源管理战略：（P20P24） 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅提高生产率。倾向于低价销售。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品（对手不能生产的）和高品质产品（对手不能制造的）两种形式。 优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 企业