中国重汽配件.docx

李朋星:自我引爆亲人配件产业模式 试验新渠道 渠道调整以及订单流程变革，是2010年中国重汽配件产业化进程中主动引爆的两枚“炸弹”，李朋星怎样带领团队知难而进的？ 精品·汽车商业评论9月15日报道 即便作为一员久在市场和销售一线征战的老将，李朋星此前大概也未曾经历像过去几个月那样揪心揪肺的逆转。 2010年8月6日，这位履新不到一年的中国重汽集团配件销售部总经理，在济南腊山西路新址的会议室向几十位配件经销商表达歉意并做下一步工作部署时，台下的掌声听起来充满理解和信任。 这可跟几个月前的情形大不相同，彼时，这些经销商通过互联网和一些会议场合，用最不客气的方式表达和发泄对中国重汽配件销售部的不满，气氛一度剑拔弩张，吵嚷声不绝于耳，甚至有人声称要退出经销网络。 看起来，以服务为根本诉求并见惯了鲜花掌声的中国重汽“亲人”配件产业化模式“平稳”运行5年之后，这种“平稳”似乎在2010年被打破了，究竟发生了什么？ 时光需要先回溯到2005年。这一年，中国重汽关于配件产业化的决策，证明它的确是一间有着清晰商业逻辑和长远战略的公司。 彼时，中国重汽配件供应没有固定部门进行系统和规范管理，市场混乱，品种众多，质量参差不齐，用户往往花高价买下不合格的配件，车越修越差，被抱怨的反而是整车制造商。 这显然不是希望在未来变得更强大的中国重汽想要的。 2005年7月，中国重汽在集团卡车公司下设立配件部，统一管理中国重汽“亲人”配件的销售和网络建设规划，最终目的是为整车用户更好地服务。 最开始，区域总代理的方式被采用，一个重点地区设立一家区域销售中心，其他二级网点都在销售中心拿货，这种模式的确在最初帮助中国重汽扩大了配件销售和网络布局，但到了2009年就碰触到了事业的天花板。 这一年，完全从金融危机中回过神来的中国重汽，销售收入实现了10%的增长，而配件销售额却比金融危机肆虐时的2008年持平甚至略有下降。 已然成为重汽整车业务重要支撑的配件产业化遇到了瓶颈，中国重汽集团不能坐视这种局面继续。 2009年底，配件销售部从卡车公司划出，直接纳入集团管理范围，而一开始就对配件经销商单一网络化发展持有异议的李朋星被授予了升级后配件销售部的权杖。 中国重汽配件产业化试图破解增长难题，而总经理李朋星的第一把火，就是对原有网络体系进行调整。 李朋星力主打破单一社会经销商的模式，而是把整车4S店网络和服务站网络一并纳入体系，一边通过扩充网点将每个区域的计划总量加大，一边通过竞争将大家主动推向市场。 而就在这种方式因触动原有区域销售中心的“奶酪”而开始引发经销商不满和牢骚的时刻，一个更加严峻的考验接踵而至。 艰难告别仓储 严峻的考验始于2010年4月12日，事实上，它让李朋星和他的团队在接下来的三个月里经历了一场痛苦、彻底的工作方式蜕变。 这年3月中旬，中国重汽集团 总裁蔡东决定要在配件部实行新订单制，取代原有的仓储制，从战略层面来讲，以订单化管理从原有仓储式管理脱离出来，可以重新界定中国重汽配件的核心竞争力，为以往弊端重重的业务梳理出一条更清晰更健康的脉络。 但这种“颠覆”以往的做法则意味着大量放置配件的仓库被逐步取消，而原有配件部配货的主动权将转移给生产部门。 “过去我们就像一个水库，从经销商处接受订单，配完单很快发货，速度快，网点也满意，但现在，我失去了主动权，成了总调度。”李朋星说，“先接受订单，然后拆分给生产单位，被动等生产单位生产完成，再配货送货，时间短则9天，长则30天。” 没有了主动权李朋星心里虽然很难接受，但此时的他并未意识到问题有多严重。 4月12日，新订单流程强制实施，李朋星依旧在外地市场奔波，而当他回到济南时，配件销售部的状态已经糟糕到极点。 “当时已经供不了货了，4月份、5月份的订单都压了下来，配件没地方放，关键是以前依赖仓储管理，导致很多人不认件儿，配货差错率也上来了，5月份压力最大，手里发不出去的货有5500多万元。”李朋星的头发愁白了许多，他立下军令状，如果6月份不能减少压货800万元，就自罚5000元。 没有仓库，没有现场，就创造现场，他们先腾空了一个2000平米的库房来存放积压的配件，并找来两家物流公司帮忙组成小组来认货配货，天天晚上干到10点钟，因为天热，小伙子们身上的衣服干了又湿，湿了又干，背后全都结了一圈圈的汗碱。 各种尽量缩短供货时间的办法也开始想了出来——配件按照畅销、主销和中间件进行区分，畅销件订单保证9至10天送货，如果20天不到货，就按照欠交部分的20%货款进行赔偿；主销件则承诺15至20天供货；中间件的时间保证在30天内交货。 为了安抚不能及时收货的经销商，配件部设立运费补贴，最高甚至可以补贴80%，而经销商也被劝说主动适应流程变革，提前设定进货红线，而不是像以前等到缺货时再下订单。 为了更好地管理物流环节，防止物