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简介;一、入世后企业管理面对的挑战;关于高知识人才的三个经典问题;如何吸引人才—东方电子;如何吸引人才—海尔;如何留住人才—IT企业;如何留住人才—咨询企业;如何留住人才—麦肯锡公司;如何留住人才—传统企业;如何激励人才—传统企业;如何激励人才—高知识企业;管理者的迷惘;二、人本管理的基础：心理 结构与行为机制 2;（一）心理结构与行为动力1、权威的研究;2、整合研究之一;3、整合研究之二;5、整合研究之四;两个动力的驱动;两大动力的平衡;两种不平衡;员工行为管???的实质;组织对人的吸引力;6、整合研究之五;7、整合研究之六;8、整合研究之七;（二）中国人传统心理结构的形成1、关于传统文化;2、关于儒家文化之一;2、关于儒家文化之二;3、角色定位与行为准则;4、对“自我”的影响;5、结论;6、中国人传统心理结构与行为机制的特点;7、权威的研究;8、倾斜的心理结构：传统思想政治工作有效性的心理基础 ;（三）中国人心理结构的演变1、文化大革命对心理结构的影响 3;1、文化大革命对心理结构的影响;1、文化大革命对心理结构的影响;1、文化大革命对心理结构的影响;2、真理标准问题的讨论对心理结构的影响;3、改革开放对心理结构的影响;4、中国人心理结构现状及趋势;（四）对目前管理模式的反思1、关于中国人人性的变化;2、关于思想政治工作效果的变化;2、关于思想政治工作效果的变化;3、关于奖金的发放;4、重要结论;（五）管理实践对理论的呼唤;三、人本管理的理论定位1、海尔管理模式的启发;2、人本管理坐标之一;2、人本管理坐标之二;实行人本管理;3、人本管理宣言（一）;3、人本管理宣言（二）;3、人本管理宣言（三）;3、人本管理宣言（四）;四、重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题;（二）基本思路与线索;1、人为什么要工作？1）行为基本过程分析;激励三层次理论;2、在什么情况下才积极工作？1）期望理论;动力结构;2）积极工作的条件;自我动力极其启动;针对“自我”的管理—“满足需要”;关于报酬;满足需要：外在满足;针对“自我”的管理—“满足需要”;针对“自我”的管理—“满足需要”;尽量减弱或避免员工的不公平感（1）公平理论假设;（2）公平理论模型;（3）五种不公平的原因;营造公平环境与公平机制;关于成就激励、机会激励;3）内在满足1—成就激励;针对“自我”的管理—“满足需要”;针对“自我”的管理—“满足需要”;4）内在满足2—机会激励;针对“自我”的管理—“满足需要”;针对“自我”的管理—“满足需要”;关于“超我”;关于“超我”;超我动力极其启动;企业理念要素;他们怎么做？;他们怎么做？;五、制度体系的诊断与建构（一）制度体系的诊断;（二）制度体系的建构1、制度的实质;（二）制度体系的建构2、制度的分类;（二）制度体系的建构3、制度的建构与维护;六、文化体系的诊断与建构（一）文化体系的诊断;（二）文化体系的建构;七、人本管理体系（一）制度与文化的关系;（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲;3、管理体系;九、人本理念与领导艺术;诊断自己的领导艺术;诊断自己的领导艺术;思考与讨论;思考与讨论;思考与讨论;思考与讨论题;一个理念与两个目标;领导者的三大任务;5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机;2）得到员工能力的条件;6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系;2）关于职工主人翁精神;7、什么人应该重用;8、什么人应该慎重使用;9、什么人应该淘汰;10、什么人应该重点激励;11、什么人应该调整岗位;12、什么人应该培训;领导者的四个素质;素质商数;知识素质;领导者的经验;成功领导者善于总结各种相关经验;如何总结经验;能力素质;关于专业能力;领导者的双重身份;关于人际关系能力;关于公关与学习能力;（二）领导者的五大权威影响能力;1、强制权1）作用机制;2）适度运用强制权;2、奖励权1）作用机制;2）巧妙运用奖励权;3）“理性——情感”坐标;3、法定权1）作用机制;2）科学运用法定权;4、专长;5、品德;悟 修 行 岂 止 在 佛 中 ， 入 世 也 能 炼 心 性 ， 悟 得 人 生 真 谛 在 ， 何 必 刻 意 求 功 名 ！ 尧 舜 让 贤 非 为 名 ， 禹 王 治 水 未 谋 功 ， 慈 母 爱 子 不 图 报 ， 天 道 自 然 是 恭 行 ！;联系