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* 步骤 14.3 视为福利 状 况： 由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继 提出请求。此时，你应该： 行动方案： A.召开会议，强调训练不是福利的观念。 B.完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。 C.重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。 D.召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因。 E.宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。 * ? 训练是工作条件之一，但不讲公平性 ? 训练不是奖品，只训练明星 ? 训练不是为训练而训练 ? 训练最大的动机在于个人的意愿与态度 ? 结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的训练重点 ? 训练不只限于课堂内的训练，也包括在岗位中的指导与随机教育 ? 训练可以为未来才能做储备，也可以弥补才能之不足 ? 训练不是费用，是一项投资 ? 主管是部属当然的训练员或教练 ? 群体性的训练是企业文化的一环 关于训练的认知 * 步骤 15.1 固执己见 状 况： 苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所 交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效 也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞 征讨论这项任务时，你会如何开始？ 行动方案： A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。 B.向他告知，这次任务预期的目标与成果。 C.向他告知，这次任务的目标与执行方法。 D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。 E.表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参 考。 * 步骤 15.2 不被信任 状 况： 由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化的 表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论 太多细节及过程。此时，你会： 行动方案： A.向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任 务预期的成果及看法。 B.鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态 度。 C.向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始 付诸行动。 D.向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。 E.将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。 * 步骤 15.3 一些瑕疵 状 况： 你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中， 你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此 任务的最终成果。此时，你会： 行动方案： A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。 B.针对这些瑕疵告知他改进之道。 C.这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！！ D.向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。 E.与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。 * 步骤 16.1 感觉差异 状 况： 最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽 管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所 差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下 降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团 队成员的信心呢？ 行动方案： A.安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。 B.依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成 的信心。 C.举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士 气。 D.了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。 E.召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策。 * B.S：扩散性、水平 Q.C：收敛性、垂直 感性 理性 发散 分析力 归纳 深 原因 创造力 目标、点子 广 水平思考与垂直思考 未发生的问题 已发生的问题 * 步骤 16.2 渐入佳境 状 况： 你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的 沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似乎不再 担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时， 在你十分欣慰之余，你将努力于： 行动方案： A.鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参 与决策。 B.给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。 C.提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。 D.保持工作指导的作风，以提升部属的表现水