营销组织结构设计说明.pptVIP

TCL电器销售总公司的矩阵管理型营销组织体系 案例 *：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控 总经理 彩电销售中心 空调销售中心 白色家电销售中心 财务部 储运部 市场综合部 品牌推广中心 信息研究 分公司 彩电部 空调部 白电部 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 经营部 彩电项目比理 空调项目比理 白电项目经理 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 分公司 彩电部 空调部 白电部 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 经营部 彩电项目比理 空调项目比理 白电项目经理 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 大区* TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位 核心营销职能 部门 职能定位 总部 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划 服务中心 大区 管理中心 分公司 区域决策中心 经营部 执行中心 控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力 案例 资料来源：罗兰贝格访谈 TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应 评价 对市