物流案例分析与实践复习资料.docVIP

VG公司的供应链管理困境 问题：公司面临产品年度销量下滑，利润急剧下降，巨大的销售压力和成本压力。 目标：在物流部门内革新业务，降低成本，帮助公司适应市场的变化，提高利润。 公司介绍：组织结构、产品市场、产品特点、消费者、竞争者。 公司的供应链 物流部门组织机构； 供应商：集团总部和集团南美分公司承担了绝大多数的的海外零部件采购，其余那些供货商提供最关键的部件。 销售渠道：销售部门、分销中心、经销商，经销商并不属于VC公司，只是由VC公司的销售部门统一管理。 供应链管理职能分布。 供应链管理问题：供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了一系列的问题；复杂的BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。 供应商管理：VC公司的供货商管理职能是属于采购部门的。 管理内容包括：供应商选择，确认供应商资格，竞标 供应商的等级划分和评审，根据供货零件的等级，将供应商分为相对应的A、B、C三个等级。 密切的合作和帮助。 采购前置期与运输方式：国内采购周期与海外采购周期。 供应链的库存状况： 供应商库存：供应商、公司不论是零部件库存还是产成品库存都高的离谱，供应商仍然时不时的出现原材料短缺。 VC公司库存：高库存资金占用。 市场需求与计划：董事会和常委会、销售预测和产品需求计划、生产计划和零部件需求计划。 BOM清单的特点：BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性；零部件改变和实际物流实施的时间差是VC公司关注的BOM表的特点，在物流部门内设立了专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。 与第三方物流的合作：与这么多小规模物流公司合作，虽然利用他们彼此的竞争而获得了比较低的价格，但是不能很好的整合资源、服务标准不统一，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平，无法提供如包装优化等更深层次的服务；大型物流服务商综合实力强，具备优良的全球运营能力，具备较完善的信息系统，尽可能做到无缝连接，在面对前方激烈的市场竞争时，物流系统可以提供稳定、有力、抗风险能力强的保障，利用规模效应、提高效率、降低成本。 国际贸易中的价格术语与付款方式。 预测计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响；落后的“集成”订货方式加剧了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。 改变预测方法、整合产品及零部件计划、缩短采购前置期、调整组织机构对供应链统一管理等。 SC公司库存改进策略 Z集团对于在中国布局的公司，采用了集中采购的策略，国内合资或独资企业通过集团的EDI系统，向集团的采购中心发布订单，由集团统一采购，在配送中对于本地客户采用JIT，对于外地客户则采用赊销的方式。激烈的竞争情况下，SC采取了粗放式的经营策略，竭尽全力保证生产和客户满意度，增加固定资产投资、扩大产能、增加人员编制。 公司的组织机构与职能部门：企业规模不大，整体组织结构上采用了一般只现行的管理结构。 物流经理：物料控制和仓储管理；物料控制及生产计划、工装与备品配件。 公司的整个物流流程：典型的制造型企业，从原料采购、仓储和成品配送的整个过程。 计划体系：年销售预测计划、月生产计划和日生产计划。 物料采购：进口和国产；原材料、零件和成品。 物料仓储配送：第三方物流公司进行管理；零件和成品外租仓库，进口钢材外泄供应商的仓库。 成品配送：距离较近，及时送货；距离较远，租赁仓库。 前置时间及库存控制 信息系统：通过简单的矩阵相乘的形式，手动每月更新。 SC公司物流目前存在的主要问题： 部门职能定义不完整、人员职责不明确；这使得整个物流过程中实物库存信息脱节，物流部无法准确掌握库存信息，造成发料环节的混乱和不必要的质量损失，质量风险和废品浪费。 采购部隶属于财务部；采购部门只对零件价格敏感，而对物流成本的控制没有概念。 缺少一个完整物料需求框架；造成重复采购、库存积压，掩饰了物料需求计划制定中的缺陷。 计划体系的问题：存在断层，这种断层具体表现在推、拉两个系统连接界面上的混乱，SC公司客户所发出的真实要货需求是以周订单的形式发布，计划部门不得不频繁的改动月计划，以调整产能，适应客户的实际需求，半成品流水线与装配流水线的产能不对等，缓冲库存，客户产品配送混乱，直接影响该公司的生产成本和物流配送成本。 库存策略的问题 在库存控制上并没有一个统一的系统来进行控制，没有一个明确的库存缓冲点，半成品和成品生产线之间不设缓冲区，挤压大量的库存，对库存水平控制的职责不清，单纯认为库存水平高低只是由物料人员控制，对库存全权负责，其他部门放大需求，牛鞭效应。 仓储管理问题：SC公司仓库硬件设计不合理；SC公司仓储管理不到位；仓库人员素质低下，拖拉作风严重，分工不明确，操作不规范，仓库管理系统落后。