商业模式与价值链概述.ppt

企业对顾客价值链的影响 行政管理 财务管理 利润 技术开发 产品开发 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务 顾客的收益 顾客的收入 顾客的直接成本 顾客的间接成本 顾客的产 品和市场 企业可以影响到顾客 价值链的方方面面， 你能帮顾客做什么？ 人力资源管理 信息管理 竞争优势——降低顾客成本 行政管理 财务管理 利润 技术开发 产品开发 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务 顾客的收益 顾客的收入 顾客的直接成本 顾客的间接成本 顾客的产 品和市场 人力资源管理 信息管理 你的产品或技术如果能简化顾客企业的管理工作流程，可以降低顾客的间接成本 简化顾客的工艺流程，或缩短加工时间，可以降低顾客直接成本 你的技术如果能够帮助顾客企业延伸产品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。 竞争优势——增强顾客竞争力 行政管理 财务管理 利润 技术开发 产品开发 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务 顾客的收益 顾客的收入 顾客的直接成本 顾客的间接成本 如果你可以成为顾 客核心竞争里力的 外部来源 进入新市场 维持竞争地位 人力资源管理 信息管理 四、价值链分析 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径 案例：人民捷运公司 价值 活动 售票 服务 飞机 作业 机上 服务 航线 安排 行李 托运 人民捷运公司 机场售票 机上售票 租赁或购买旧飞机 不提供免费餐饮 轮辐式航线 不提供行李托运 大型航空公司 设立售票点或委托代理商 购买新型飞机 免费提供餐饮 网络式航线 提供免费托运 人民捷运公司由唐·泊尔在1980年创办，1981年开始运营，以低价格快速赢得市场。1985年，该公司在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。 支持性 活动 基础性活动 一个制造业企业的典型价值链 技术开发 人力资源管理 企业基础管理工作 采购 进货 物流 运营 生产 发货 物流 市场 销售 服务 MARGIN MARGIN 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 运营生产 热处理 机加工 组装调试 质量检验 识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动 例：制衣业企业的基本活动 原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输 成品：选择批发和零售商 成品运输 生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销 服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见 活动的经济性 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 活动分析 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？ 结构性成本驱动因素 规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性 战略管理 第三讲 商业模式与价值链 南开大学商学院 王迎军 主要内容 企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我们将从商业模式入手，讨论战略、价值链、资源与能力问题，本讲内容包括： 一、竞争优势的分析视角 二、企业的商业模式 三、竞争优势与价值链 四、价值链分析 五、价值活动体系 一、竞争优势的分析视角 很多产业（包括制药、软饮料和零售业）都不是一种完全竞争，而许多企业多年来都能获得超过“正常”水平的收益。为什么一些企业能够比其他企业获得更大的优势？任何两家企业都不相同。 战略管理领域主要研究如何解释竞争优势，即为什么企业会获得高于或低于平均回报率水平的原因，以及企业如何利用完全竞争的限制条件。 竞争优势：企业以竞争者不具备的方式创造价值的能力。 什么是竞争优势 竞争优势归根结底取决于企业向顾客提供的价值。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价获得更大的价值，或者以更低的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。 从企业内部看，竞争优势是企业用一种竞争对手所不能的方式创造价值的能力。如果能够依靠某些专长和流程，以较低的成本向顾客提供同样的价值；或是以同样的成本向顾客提供更大的价值时；企业就拥有了竞争优势。 企业竞争优势 顾客感知的优势 什么是顾客价值 每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得