知识型员工的评估和能力提升.docVIP

知识型员工的评估和能力提升 2012年08月01日 09:46 来源：《企业管理》2012年07期 作者： 字号 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 102 　　上海大众汽车有限公司（简称上海大众）的人力资源综合评估和能力提升，旨在通过可量化的手段，评估组织和个人的能力，把握人力资源的动态特性，针对组织能力的现状、与目标的差距，统筹可利用的资源制定提升的方法；针对个人能力的不同，制定个性化的培养和激励措施。在由内而外的三个层面上发挥效用：即倡导文化、提升管理和解决问题。　　所谓能力，可分为组织能力和个人能力。对于组织能力的现状和目标，需要准确识别其中的差距，并采取能够弥补差距的措施。组织能力提升的目标，必须分解为个人能力提升的目标；而个人能力获得提升的结果，将支撑组织能力获得实际提升。以能力梳理为前提，对于员工队伍采取有针对性的调整、提升、激励与发展措施。　　调整意味着岗位匹配与导出机制；提升、激励和发展则与职位层级、后备干部体系和培训计划挂钩。　　以人力资源综合评估为开端，通过评估，确定知识型员工是否胜任；使用导出机制，对于经过岗位匹配仍然不胜任者，予以导出；对胜任者进行能级分析。　　所谓能级分析，包含如下过程；首先通过人力资源综合评估，对于员工个体进行评价，并按能级高低区分不同人群，对于各组织内员工个体的能级加权平均，得出目前该组织的能级当量。参照核心能力矩阵，指明组织能力的提升内容，将组织能力的提升目标，拆解为人员能级的提升目标。　　完成能级分析后，实施有针对性的人力资源提升，方式可分为个性化提升、差异化激励和双通道发展。个性化提升包括部门自主提升，公司公开课程以及在部门和当前培训资源以外申请获取更多公司级资源；为了部门发展，公司提供专业和管理的多元化发展通道。　　所有的工作，将通过周期滚动，根据评估结果，由组织目标拆解为个人目标，制定能级当量提升计划。　　一、个体能级的量化评估　　为实现知识型员工能级的量化评估，公司建立起一套涵盖员工专业能力和管理能力的综合能力评估模型。　　1.确定员工的综合能力评估模型公司将员工能力定义为岗位需求的专业能力和管理后备需求的管理能力。针对专业能力，人力资源部通过走访各专业部门，了解他们对于员工专业能力的需求和定位，并进行汇总分析，形成公司统一的员工专业能力评估指导指标；针对管理能力，由公司提供成熟的后备干部测评指标。专业能力指标和管理能力指标共同形成统一的人力资源综合能力评估模型。　　人力资源部为每一项评估指标设定了5个能级，由高到低分别为E1、E2、E3、E4和E5.每一个能级水平分别赋予不同的分值区间，分别为E1（401－500分）、E2（301－400分）、E3（201－300分）、E4（101－200分）、E5（51－100分）。能级的设定为后续针对员工和组织的能级分析提供了基础前提。　　在专业能力和管理能力指标之外，综合评估模型同时加入了“企业认同”和“爱岗敬业”等行为模式指标，作为综合能力评估的补充。　　2.综合能力评估模型的细化不同部门对于知识型员工能力要求不同，人力资源部在对各能力指标的不同能级进行行为锚定的时候，充分考虑了专业部门的具体情况，在统一评估模型的框架下，根据部门的具体要求，对能力指标的内涵进行个性化定义和锚定，并由人力资源部最终确认和备案。　　二、员工综合能力评估　　在评估过程中，人力资源部以“直线经理是第一人力资源经理”为原则，引导各部门对员工进行公正、客观的综合能力评价。其主要做法是：　　1.通过宣讲，统一直线经理对人力资源综合评估的认知人力资源部在开展综合能力评分前，对各直线经理进行人力资源综合评估的理念宣讲，明确综合评估是帮助部门经理对部门员工进行客观评价，梳理人员梯队，了解部门的人力资源发展水平，并为员工的后续发展提供合理化建议，从而帮助员工和部门的能级提升。　　在与部门经理进行方案宣讲沟通时，重点强调综合评估的评估性而非考核性，如部门的总体评分结果不与其他部门进行横向比较，评分结果的高低不影响对部门经理的考评等。非考核性的人员评估，在最大程度上解除部门经理潜意识中存在的评分压力，从而提高评分结果的客观性和真实性。　　2.培训直线经理，正确运用评价指标在综合能力评估模型中，人力资源部对每一项能力素质进行了锚定和描述，用于指导部门经理进行评估打分。但由于能力评定具有很强的主观性，部门经理在进行评分时虽有评价标准的参考，仍然存在较大主观偏差的可能性。这种偏差体现在两个方面：一是同一直线经理对于自己直属的不同员工的能力评定出现偏差；二是不同直线经理对于员工的能力评定出现的部门之间的偏差。这两种偏差都在一定程度上影响了评价结果的有效性。　　为了