X电梯公司ERP系统对改善客户响应的探讨.docVIP

PAGE PAGE 1 X电梯公司ERP系统对改善客户响应的探讨 　　摘要:该文总结了X电梯公司ERP的现状和遇到的问题及挑战，对合同生产流程进行了重新设计为例，给出了一个企业实施ERP及流程再造的参考范例。希望对于制造企业尤其是按客户化定制的电梯企业目前还不是很完善的系统管理具有借鉴意义。 　　关键词：企业资源计划（ERP）；流程重组（BPR）； 　　Abstract:ThispapersummarizesthestatusquooftheX-elevatorcompanysERPaswellastheproblemsencounteredandchallenges;thecontractmanufacturingprocesshasbeenredesignedasanexample,giventhereferenceexampleofanenterpriseimplementationofERPandBPR.Hopetoprovidereferenceforcustomizationelevatorcompaniesformanufacturingenterprises,especiallyatpresentisnotverycomprehensivesystemsmanagementwith.Keywords:enterpriseresourceplanning(ERP);processreengineering(BPR) 　　中图分类号：TU857文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02 　　1、问题的提出 　　我国目前约2000多家企业实施ERP，据部分统计，ERP系统应用中，按期按预算成功实施占10%-20%;没有实现或部分实现占30%-40%;失败的占50%。在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。这些数字表明国内企业在实施应用ERP系统中存在着很多误区，如何实施ERP才能成功，已成为非常迫切的一个问题。 　　X电梯公司5年前启动ERP项目，2年后陆续有产品开始上线，首次上线比例约10%，当前上线比例达到80%。 　　准备上ERP时，传统靠手工操作的业务流程与系统化的操作流程的矛盾成为主要问题，尤其是各项业务逐步全面上线后，这些问题越发突出。 　　2、X电梯公司没上系统前的情况 　　X公司为了获得更大的竞争优势，通过业务实践，在没有ERP系统时已经做到了行业领先的交货期，如图1； 　　在合同处理流程中，图4是该厂上ERP前合同生产流程，按时间先后的不同，一般分为4种计划,如图2。 　　生产计划的制定是根据有效合同，提前4周（离交货期）制定，此计划是粗略的计划，准确度50%。对于采购周期比较长的原料，此时要申报采购。 　　包装计划提前2周制定，根据与客户付款确认的情况进行，同时与供应商进行信息的沟通，说明公司在什么时候需要什么材料，但此时不向供应商下采购订单。包装计划的准确度可以达到90%。 　　发货计划提前1周制定，发货计划要对客户付款情况和交货期做确认，然后在此基础上制定采购计划，故此计划要100%准确。 　　以上三种计划都是每天更新，在动态的变化之中。 　　3、流程改造前后的生产流程对照 　　图4是X公司上ERP前合同生产流程，图3是上ERP后的合同生产流程；从确认交货期到发运10个工作日即可。 　　流程分析：之前的流程从表面来看，合同生效是整个计划流程的触发器，实施了客户需求拉动生产，因为没有需求就不会编制生产计划。公司对财务风险是规避的，公司有一个原则，就是对顾客付款没有实足的把握则不纳入生产计划（尽管在签订合同时已付30%定金）、款项没有付清即使电梯制造完成也不发货。但是尽管如此，也不能保证生产的稳定性，因为客户的要求不停地在变，比如对于交货期、土建情况。因此也会造成成品库存。 　　图3合同生产流程(改造后) 　　图4X电梯上ERP前合同生产流程 　　划的生产内容是真实反映了顾客要求的。但是需求的不确定性和变动性加剧了计划的制定难度，哪怕顾客已经为他们所购买的产品付出了定金。 　　要达到稳定和效率的计划流程再造目标，关键是要处理好客户的需求，因为从以前的流程来看，重复的工作集中在与客户确认交货期、付款等情况上，而流程再造就是要消除这种重复。但是，客户需求是一个外部变量，既是企业所有流程的目的（满足客户需求），也是企业希望能掌握的。 　　在流程的开始，客户表现了比较多的主动性，因为是他们的需求并且是以合同形式确定下来的需求触发了生产计划的编制。但是在接下来的过程中，客户便转为了被动，制造部的人员需要反复的与之进行诸如交货期、付款等情况的确认。正是客户的这种被动性造成了计划制定的困难，因为制定人员要随时通过电话、传真这些方式来检查他们的需求是否已经发生了改变，例