第五章 项目范围管理201209.pptVIP

参考书籍： 工作分解结构（WBS）实施标准（第2版）（美）项目管理协会著 * ，，。 这是一份正式文件，是项目干系人之间共同确认和理解项目范围、以及作出关于该项目决策的依据性文件，在项目进行过程中可能需要再版（修改）以反映批准的项目范围变更。 团队成员、组织内其他部门成员、客户、发起人、专业与技术协会、行业团体、主题专家。 * 为什么要变、变哪些、变到什么程度、可行性、合理性、变后的风险和影响、如何控制不得影响 * 满足百分百原则、涵盖所有可交付成果、层次清楚、便于进度、成本、质量、人力资源管理、便于计划、控制（可分配负责人、成本、时间等）若WBS质量不高，可能带来的问题有：工作不能百分百完成、超出预算、工期、责任推诿、成员不清楚自己 责任、项目范围变更后难以控制 * 例：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。 将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来； 最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量； 最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核； WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次; 逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，