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知识回顾Knowledge Review * * * 《绩效评估表》分析 案例分析：表格及实例（P49--50）： 评估要素（共同商定/明确/与目标一致） 权重 评分等级 ----按评分要素打分 ----每个等级要有明确的定义 ----注意采用相同的标准（绝对标准或相对标准要统一） 绩效改进计划 员工自身的改进/经理的协助/建议的培训方向或课程/期待实现的改进 签字 仁慈或严厉（分别对下属和上司分析） 利害关系的原因/没有秉公持正，让感情左右了判断 集中趋势：搞平衡/方法或程序错误 光环效应：绩效标准模糊不清/中层经理不能秉公评分 近期效应：不善于平时做绩效观察和记录 自以为很公正 ----客观的不公正（结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象） ----有意的、人为的不公正（个人恩怨） 盲目的性格理论 等第评定的常见误区 事先的沟通（P52） 评估与绩效有关的方面（对事不对人） 公开、公正、公平（准则） 如何克服等第评定中的误区 最重要的：事先对考核者或评估者的训练 第五部分 绩效面谈 面谈准备 绩效面谈过程 负面反馈技术 分析 不进行面谈 有了问题才进行面谈 面谈流于形式 现状： 实际上： 资深的、关系不错的听不到评价和反馈 ----绩效评估结果的刚性 ----将绩效评估理解为给自己打分 ----直线经理失去一个十分重要的管理杠杆 许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通 下属没有正式沟通机会，就私下里议论 被考核者的准备 回顾绩效标准 对绩效有一个量化的评估 分析得失的内在原因 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和办法 理清事实 考核者的准备 回顾绩效标准和期望（了解制度和流程/与人力资源部配合） 收集相关资料（工作记录/职位说明书/年初的目标/他人的评价） 评分 列出面谈提纲 ----如何开场 ----怎样谈下属的优缺点 ----怎样告诉绩效评估成绩 ----下属工作表现的事实和结果有哪些 ----如何表达期望 ----下属有不同看法时怎么办 ----怎样提出绩效改进计划 ----怎样让下属表达他的真实想法 问题一：不准备提纲 ——不满、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏 问题二：只考虑“刺头”怎么谈 ——问题积累下来；绩效难以改进 问题三：对可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少—— 围绕过去讨论不休；改进计划空洞，留于形式 面谈策略 业 绩 低 业 绩 高 态度低 态度高 堕落型 安分型 贡献型 冲锋型 态度低 态度高 良好沟通 辅导 奖励 更高期望 惩戒 培训 改进建议 绩效面谈的过程 按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； 必须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估（定量和定性）； 先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 必须注意：双方是带着不同的心态和期望进入面谈的 准确地表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效的改进计划 达成： 面谈的步骤 步骤一：陈述面谈目的（正确的方式/不正确的方式） ----严肃地/陈述公司政策/准确说明面谈的目的 步骤二：下属自我评估（呈现下属立场/说明解释机会/了解分歧） ----摆功型——过高的期望/忽视绩效改进 ----辩解型——强调客观因素/与其他人比较/希望多评价努力程度 ----观望型——无所谓/看给别人怎么评/心存侥幸 步骤三：向下属告知评估结果（例：P54） ----简明扼要 ----准确、清晰、不摸棱两可 ----定性和定量并重 ----不要过多地解释和说明 ----利用事先设定的目标和绩效标准评价 面谈的步骤 步骤四：商讨下属不同意的方面 要点一：从看法相同或相近之处开始（两点好处、常见误区 ） 要点二：不要辩论（辩论、争执、争吵、面谈失败） 要点三：关注绩效标准及与此相关的事实 面对下属不同意： ----先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属； ----和颜悦色，百般安抚（理解/平息/原因/比较/许愿/让步） ----辩论（交流而不是说服；给下属机会不是强迫；你是裁判；错了就改） ----有效反馈——不同面谈气氛比较（见后页） 建立信任/描述性的/具体的/中肯的/关注未来/注意非语言沟通