市场营销学(第三版)吴健安主编_第九章.pptVIP

* Ch09　竞争性市场营销战略 * 面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。 2000年新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。 创新之四：企业家能力创新 * Ch09　竞争性市场营销战略 * 企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共同体验。 约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业文化与经营业绩》中写到： 创新之五：企业文化创新 * Ch09　竞争性市场营销战略 * “企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。” 约翰·科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。 创新之五：企业文化创新 * Ch09　竞争性市场营销战略 * ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革. 　　２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。 案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE * Ch09　竞争性市场营销战略 * 韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％. * Ch09　竞争性市场营销战略 * 将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。 * Ch09　竞争性市场营销战略 * 小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘摇之中。从１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票价格一路下跌。 　　面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”. 案例二:服务使ＩＢＭ获得新生 * Ch09　竞争性市场营销战略 * 郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。 他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。 案例二:服务使ＩＢＭ获得新生 * Ch09　竞争性市场营销战略 * ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Ｗｅｂ网站。 在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。 案例二:服务使ＩＢＭ获得新生 * Ch09　竞争性市场营销战略 * 第三节　竞争性地位的　　　　　　分析与竞争战略