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（3）产品线覆盖重叠。联想笔记本产品是ThinkPad系列，IdeaPad系列，联想三大自主品牌的三大产品组合。将客户清晰地划分为个人家庭、中小企业、政教及大型企业。但是在低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困惑，不知道自己要买电脑需要选择哪个系列哪款机器；另一方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到最优化的市场效果。 联想笔记本现有产品组合表 2、价格盲目下调 （1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来，ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手后ThinkPad的质量也是质疑不断。 （2）消费机差价层次不明显 。联想的消费机在3800到6500之间，对于满足广大的不同顾客需求，显得有一些力不从心。在价格上，不能和神舟这样的以低价高配置为优势的品牌抗衡；在配置上，没法和戴尔和宏基竞争；在认知度上，比不过惠普。所以，要有力的占据整个旺盛的消费机市场，联想应该把价格层次拉开，给顾客随心所欲的选择。 （3）笔记本终端价格混乱。 由于电子城里零售商之间的恶劣竞争，从厂家统一价格出来的机器，卖到消费者手里是不一样的价格。终端零售商为了获取利润，会欺骗不懂行情的顾客，5000块钱的机器卖出7000块的价格；也会为了抢占市场份额，低于成本价出售笔记本，完成返点的任务。这样一来，造成混乱的价格，顾客知情后对联想品牌失去好感。终端产品价格混乱是个严重的问题。 3、渠道开发无序 （1）传统渠道不能满足大客户的个性化需求。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。 （2）零散客户渠道商获利减小。随着外围城市的市场竞争日益激烈，联想笔记本的渠道代理商获利空间在不断减小。获利减小使得代理商不再愿意单一的代理联想笔记本，同时整个市场秩序也遭到破坏。 （3）渠道控制战略线过短。笔记本渠道经销商存在的问题是过分追求眼前的利益，都在考虑采取怎么样的方式使这个月、这个季度销售额增加。这样难免在经营过程中，显露出种种弊端损坏联想品牌形象，同时给联想以后规划整顿渠道队伍加大了难度。因此，联想公司需要着眼于长远合作发展，管理规划渠道队伍。 4、促销力度不够 （1）广告投入重金效果不佳。纵观联想的广告,一没有醒目的LOGO，让人们一眼带过就知道是联想的产品,二是联想缺少一句口号，能代表联想的企业文化和公司理念。 （2）人员销售不积极。IT行业零售终端员工的特点是流动性大，在日益激烈的笔记本市场中，新员工业务不熟悉，受老员工挤压，销售热情受挫；老员工因为进公司的时间长而工作态度懒散，倚老卖老，抢有效目标顾客。同时销售经理和终端销售人员出现脱节，制定的策略传达不到销售人员。整体销售热情有待提升。 （3）2008年两次公关危机负面影响大。联想公司在公关宣传上投入力度不小，在战略上一直很注重自身品牌的公共关系。然而2008年出现了两次公关危机。严重影响了消费者对联想的支持态度。 返回 五、联想笔记本战略规划及解决对策 （一）产品全方位整合 （二）采取灵活的定价策略 （三）规范渠道开发 （四）加大促销力度 （一）产品全方位整合 1、以创新为本改进笔记本产品设计和质量 通过对研发的高投入以保持持续创新的能力，快速推进研发平台的共享和融合；在笔记本的研发和设计方面，两个品牌各有所长，联想公司IdeaPad笔记本设计强项在于消费化应用，软件，易用性设计等方面，而ThinkPad笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面，两个研发团队互相取长补短、学习融合，将大大有利于产品设计和质量的改进。进一步改善并加强与上游厂商的战略合作，以提升对核心技术元件的掌握能力以及对新技术应用发展的判断力，从而提高产品的设计能力。 2、整合服务体系，提升服务质量 尽快将原联想公司和ThinkPad两套服务体系整合在一起，建立覆盖最为广泛的多级服务网络，包括24小时不间断的800服务中心，提高服务质量的要求和衡量标准，通过培训、认证、授牌等方式不断提高工作站服务人员和渠道服务人员的技术及服务素质；贴近顾客需求，进一步完善服务政策和工作流程，加强快速响应机制及灵活应对投诉处理的机制；针对大型商业用户设立专门的客户服务部门，为客户提供专属服务。 3、改进产品线 联想公司笔记本产品规划表 联想