工作分析与工作评价培训课件之二.pptVIP

工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation 目 录 第一部分 工作分析概述 第二部分 工作分析的重要性 第三部分 岗位说明书的编制 一、工作分析的概念 分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。 简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。 发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom） 工作分析的流程 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 公司战略 部门职能定位 职位说明书 公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍 收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格） 梳理公司核心流程 问题总结 公司战略了解 各部门职能的重新定位 各部门职责的重新描述 各部门反馈、交流、确认 各部门职位规划 职位名称规范 各部门反馈、交流、确认 编制各职位说明书 各部门反馈、交流、确认 二、工作分析的重要性与其他职能的关系 HRM框架 工作分析 工作说明书 工作规范 招 募 甄 选 KSAOs 薪酬管理 激励 培训与发展 企业绩效 战略人力资源管理 P-O fit 业绩考核 Knowledge，Skills，Abilities，0ther Characteristics. 任务 责任 职责 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力 知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 3、通过工作分析可以客观解决大量 人员管理的矛盾 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础 1、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等. 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径. 2、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力.但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效果评估； 培训工作的改善与发展等. 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题.但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培