海尔公司组织管理新模式.ppt

混沌时期;一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距;企业经营模型;用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力;遗传基因与DNA;价值观（组织文化的核心）;企业经营机能系统;生产机能系统;商品力和品牌力;成功的管理者与有效的管理者;管理层次与每种职能的时间分布;部门;;传统的职能管理与新流程流程管理 ;应付帐款处理部;仓库;流程管理与TQM的异同点;*;二、组织管理的前沿---业务流程再造;企业战略是方向——三个阶段;; 全球白色家电制造商排名;冰箱品牌;“世界最具影响力的100个品牌” 中，家电行业品牌排名;排序;排序;排序;排序;过程（流程）的含义;对单个过程的认识---流程图;测试;三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征; SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。;海尔集团市场链合同咬合示意图;创新定单实施的开发支持流程;;OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O — Overall 全方位 E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C — Control Clear 控制和清理 也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高 ; 目标体系 日清体系 激励机制 ;目标体系建立的特征 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项 目标要体现出市场效果; 日事日毕： 对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。 日清日高： 即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工「坚持要求每天提高1%」，七十天工作水准就可以提高一倍。;日清体系 ; 激励机制 ;四、海尔为什么要搞业务流程再造;自主管理下的员工创新能力;SBU经营; 3．实现国际化海尔的战略目标 ; 4．战略与管理持续创新的结果和必然性 ;四、海尔的业务流程再造实施过程与方法 ;2、新流程的确立;③海尔岗位负债经营机制的建立 ; ④内部价格体系的建立; ⑤业绩评价和利益分配体系的建立 ;⑥流程和岗位间的SST契约关系的建立 ; 3．内部流程与外部资源的整合; 图7：整合前的研发部门与产品事业部经济关系;结构网络化--美高美网络电视并行工程创造市场奇迹;◆物流与分供方的整合 ;五、人力资源流程组织管理（代表性案例2）;①海尔人力中心组织构造与职能的重新定位;②产品事业部与人力中心的目标项目的市场链关系的建立机制;传统的管理模式;③人力中心的目标项目市场链机制;1）集团与人力中心的目标项目的市场链契约;甲方（发包方）：;;「仕事項目」の目標達程度 ; 超过最低目标部分;甲方（发包方）：;甲方（发包方）：; ;製品発注;海尔人力资源组织管理的特点;六．业务流程再造效果评价 ;2．主要流程的实施效果 ;3.为什么海尔能顺利实施流程再造;SST;六海尔业务流程再造的启示和意义