用业务组合战略来实现企业价值增长.pptVIP

而总部定位可以根据标准来分析和确定 职能型 经营者 弱 弱 财务贡献 股东价值 战略的 广泛, 全方位的职能 限于战略和运营的 强 强 运营业绩 运营效率 (如质量) 运营的 限于生产的 广泛, 全方位的职能 总部干预度 总部价值定位 总部对业务单元的影响 总部人员角色 总部职能 业务单元职能 业务单元的职责 业务相似性 多样化 单一 控股公司 现况 建议位置 战略制定者 高度相关, 且具协同效果的分公司业务 多元化且不相关的分公司业务 示例 目标 与战略保持一致 价值的创造与实现 市场 运营 资源 价值 科尔尼金字塔分析方法 愿景 战略 流程 评估 价值创造战略和 统一的衡量体系 + 统一业绩评估体系 = 公司战略 业绩评估 /激励机制 制定 业绩目标 反馈 发展计划 业绩评估 激励机制 工作描述 主要任务: 设计主要流程 设计主要表格: 目标管理 持股计划 目标 企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值 企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长 增长行动对业务的影响 均衡战略战术的增长步骤 影响的时间 增长步骤 示例 发挥核心竞争能力 解决结构性障碍 利用核心竞争能力 战术平台 战略平台 突破职能性瓶颈 产品质量和服务质量的明显改进 销售的突击 挖掘成本改进的潜力 实施新的销售概念 新的定位 电子商务 重新设计业务流程 调整评价和激励体系 确定新的市场 革新产品和市场 在新的空间创新 部分地重新定义核心业务 产品组合的重新确定 延伸核心业务和市场 强化价值取向 有目标的兼并 可持续增长！ 客户 高科技电子公司 白色家电制造商 国家 中国 中国 解决的关键问题 充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长) 我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题 案例I 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础 概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向 客户情况 项目组需要解决的主要问题 对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？ X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动? 那项业务应剥离? 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？ X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？ 客户X是中国一家经营多元化的高科技企业 电工、电子及信息技术 制药及食品 其他 金融及房地产 客户X 公司数量 21 4 21 8 客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司 原有核心业务收入 (1995-1998) 收入 年均增长= -27% 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代 示意 盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡 集团收入和利润(1995-1998) 利润 收入 指数 (1995 = 100) 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润 占总收入的百分比 100% 50% 0% 电工、电子及信息技术 制药和食品 其他业务 示意 金融房地产 客户X 2003年 客户X 今日 分销公司 收入 = 10亿人民币 领先的IT公司 收入 = 100亿人民币 客户X的管理层为企业增长制定了远景目标 “重返IT” 我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标 战略远景及定位 取舍哪些业务？ 评估机会和能力 战略业务模型的制定 制定业务模型 评估核心业务 财务分析 我们对关键问题进行了研究 现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样? 客户应通过什么新的机会来减少差距? 该业务机会是否能实现目标? 客户的目标是什么？ 现有业务经过显著改进(改进) 现有业务表现(底线) 差距 参考目标 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源? 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查 客户业务组合原始状况 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 核心业务 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 我们