石油公司与杜邦公司的组织变革管理.ppt

三.选择方法战略 提高营销能力 营销能力有待提高 对营销重视程度不足 Sub title 营销重组 前向一体化 进军原油产业 企业重组 营销重组 四.实施计划 后向一体化 进行石油提炼新技术研究 大量购买利玛油田原油 收购现有的原油生产企业 迅速建立原油采集与存贮系统 企业重组 石油精炼集中在三个主要的销售和运输地区内的大工厂 输油管线的扩张与采购的集中 增加沿大西洋海岸的船运 纵向一体化 Text 前向一体化 组建自己的分销公司 创建集中控制的营销机构 组建国内营销委员会 1.标准石油较早地进入原油生产领域维护了其在石油工业的主宰地位 2.预示了世界石油工业的产业结构 3.展开了垄断寡头之间的竞争 1.降低分销成本 2.占领欧洲市场 1.产品的单位成本极大地降低 2.原有供应源多样化，巩固和扩大竞争优势 3.加强在欧洲市场上与诺贝尔家族公司展开有效的竞争 4.利用其在输油管线上的主宰地位来帮组下属炼油厂与竞争对手展开竞争 5.减少其对铁路运输的依赖 五.评价计划 纵向一体化 经济型 提高差异 化能力 确保供给 和需求 谈判能力 组织结构的演进 托拉斯形成 19世纪70年代后期： 运输委员会 出口贸易委员会 1881年： 制造委员会 ——非正式 1882年： 制桶与容器委员会 1885年： 润滑油委员会 总部建成后： 高级委员会 1886年： 国内贸易委员会 1889年： 原油生产委员会 ——正式 最突出特点：委员会的管理形式 高级委员会 总部 职能部门 其他 委员会 形成托拉斯后 1、制定公司政策 2、处理规程事务 3、审核高级经理及其他委员会提交的建议 4、对经理人员管理 职责 1、制定政策 2、协调公司成员企业的活动并使之标准化 职责 专业高效的工作人员 杜邦公司（DuPont Company） 杜邦公司简介 1802年 法国移民E.I.杜邦 在美国特拉华州威尔明顿附近 最初以制造火药为主 今天 以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道 经营所涉及领域极广 重视研究开发 杜邦公司简介 总收入：247亿美元。 净收入：43亿美元。 雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。 科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。 财富500强企业 ，世界上最具创新能力的公司之一。 杜邦公司2001年的相关情况 组织结构变革分析 以单人决策为主的直线型结构 1 集团式经营 2 多分部组织机构 3 “三头马车式”的组织体制 4 21世纪组织结构发展走向 5 （一）以单人决策为主的直线型组织结构 ——1802年至1902年 1889年至1902年 1850年至1889年 1834年至年1850年 1802年至1834年 伊雷内·杜邦 （老杜邦的儿子） 艾尔弗雷德·杜邦 （伊雷内的儿子） 亨利·杜邦 （伊雷内的儿子） 尤金·杜邦 （亨利的侄子） 亨利时代的成功的分析 亨利接手时，杜邦已在行业内是有着非常高的知名度 （1）火药的质量在美国是最好的 （2）英美和美墨至间战争的爆发带来巨额的订单 前两代领导人 亨利时代的成功的分析 （1）公司规 模不大 （2）经营产 品单一 （3）产品质 量和技术 （4）市场变 化不复杂 （5）南北战争 （6）亨利的 非凡精力 杜邦帝国 庞大无比 尤金时代的失败的分析 公司规模庞大 市场变化复杂，经济危机 尤金缺乏经验 企业的衰退 单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析 优点 权力集中、权责分明、命令统一 沟通便捷 灵活决策 、适应变化 缺点 全能管理者 ，经验、精力不足 缺乏横向协调 适用性 企业规模不大 职工人数不多 生产和管理工作比较简单的情况或现场作业管理 结论 组织结构适应当时的企业发展和环境的变化 组织结构不适应当时的企业发展和环境的变化 3 企业领导者个人的经验和精力 亨利时代及其之前的两个时代的成功 尤金时代 的失败 有重要影响 集团式经营 艾尔弗雷德 科尔曼 皮埃尔 技术 领袖风范 财务和公司组织结构设计 杜邦中兴 三巨头 1 集团式经营——当时面临的问题 4 3 2 在尤金·杜邦去世后,管理方式与它们在上一代人所处的时期完全一样。 杜邦公司自己仅仅管理着几家黑色火药工厂