生产管理和成本管理战略与技巧实务课件.ppt

生产管理和成本管理战略与技巧实务;壹、理念和战略篇;贰、物料管理和成本篇;叁、生产管理和成本篇;肆、销制管费用篇;伍、成本分析篇;壹、理念和战略篇;3、三线管理： 第一线：执行单位。 第二线：支援单位。 第三线：后勤单位。 4、三道管制： 第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。 第二道：直接主管，督导。 第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。;（二）一贯性理念：;（三）三段式管理理念：;（四）成本理念：;2、成本的内容： 材料成本： A．单价。 B．附加成本。 C．数量。 直接人工成本。;3、成本与利润： 收入－成本＝利润。 收入：单价×数量。 成本：原料、人工成本、各项费用。 收入－利润＝成本。 业务利润与管理利润。 ;（五）以降低成本增加利润理念：;二、生产管理和成本管理应具有的策略：;（二）制度策略：;3、表报制度策略： 建立重要表报制度。 建立标准，设定目标，加强制度管理。 运用表报，彻底追踪检讨。;（三）价值分析策略：;（四）资料策略：;贰、物料管理和成本篇;2、分析重要材料成本： ABC分析法： 大数法则。 A项材料、A项产品。 TOP 10。 单位材料成本分析。 ;（二）如何制定物料计划与采购计划：;2、材料需求计划（MRP）及购料排程的计算与控制： 订单之汇总。 材料需求之展开。 加项：已订未制量、安全存量。 减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材料。 专用材料的需求预算及采购预算。;（三）如何决定最适当的采购数量：;2、固定数量法（Fixed Order Quantity, FOQ）： 每次数量相同。 凭过去的经验或直觉决定订购数量。 应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。 此法不考虑订购成本和储存成本。;3、批对批法（Lot For Lot, LFL）： 发出的订购数量与每期净需求数量相同。 每期均不留库存数。 如果订购成本不高，可用此法。 ;4、固定期间法（Fixed Period Requirement , FPR）： 每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单），但是订购数量则变动。 期间长短凭过去经验或主观判断。 采用此法会有些剩余存货。 ;5???物料需求计划法（Matenal Requifements Planning，MRP）： 按材料用量清表计算毛需求。 毛需求减库存数及预期到货数为净需求。 ;二、库存管理与零库存的可行性：;4、存货表单： 库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。 “库存月报表”（附件五）。 5、存货管制： 料帐合一。 循环盘点制度。 存货大盘点。;（二）零库存的可行性：;三、供应厂商选择、辅导与评价：;（一）样品核准：;（三）市场调查资料整理：;2、资料收集方法： 厂商接洽收集。 书报杂志剪贴收集。 函索。 参观索取。 ;3、资料整理方法： 资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接洽记录表”（附件八）。 采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建立“市场调查资料整理目录”（附件九）。 ;（四）厂商辅导：;2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位负责。 供应厂商采购对象。 公司试供材料。 供应厂商选购材料方法。 ;3、管理辅导：由材料部负责。 工作时数之估计。 不良品重修。 操作技术欠熟练之管理。 意外事件之防范。 公司紧急请购之管理措施。;4、技术辅导：由技术或生产单位负责。 技术问题之改进。 模具之改进。 制造费用之降低。 作业流程之改进。 减低耗损率及直接人工成本。 ;5、设备辅导：由技术或生产单位负责。 仪器或设备之改进。 设备故障排除。 设备定期检查及保养。 设备新购之选择。;6、资金辅导：采购单位专案呈报。 市场供不应求材料生产之厂商。 品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。 专卖品之厂商。 公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。;7、辅导手续： 采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。 供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。 经公司核准后办理辅导工作。;（五）厂商评价：;交期（占20分）：收料单位负责评分。 A．厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时统计即可。 B．厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。 ;价格（占30分）：采购单位负责评分。 ;服务品质（占10分）：采购单位负责评分。 公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购单位判断。 ;保密性：采购单位负责。 公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停止往来。 ;2、评价周期及等级： 厂商评价每季乙次，于每季次月15日完成，评价等级如下：;