组织行为学--领导.ppt

第五章　领导;第一节 领导的内涵;二、领导者和管理者 ①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 ②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。;三、领导的作用 指挥 协调 激励 四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力;第二节　领导理论;该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质（见下页表） ;进取心;二、 行为理论流派;1、俄亥俄州立大学的四分图理论 此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类：“结构”和“关怀”。 结构维度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高结构特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满意度等问题十分关心。;低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 ;2、密执安大学的研究 密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。 研究结论： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关； 生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。;3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。;管理方格图;1，9乡村俱乐部管理 注意人们建立合意关系的需要，导致愉快的组织气氛;1.1贫乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。 5.5中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 9.9协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。 9.1权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。 1.9乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。;三、权变理论流派;1、菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒列出了三项权变因素用以确定决定领导者有效性的情境，它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力： 领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化） 职位权力：领导者拥有的权力力量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度。;菲德勒模型;菲德勒的观点：个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1）你可以替换领导者以适应情境。 （2）改变情境以适应领导者。;2、生命周期领导理论的应用;;领导风格—命令型;命令型领导如何做？;领导风格—教练型（说服型）;教练型领导如何做？;领导风格—支持型（参与型）;支持型领导如何做？;领导风格—授权式;授权型领导如何做？;3、 路径--目标理论;⑵基本观点 究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力表示有信心。 ⑶领导方式：领导者可以用于激励下属的四类行为： 指导型领导方式：设定目标、布置工作、使下属知道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩。 支持型领导方式：对下属表示关怀、关心他们的利益。;参与型领导方式：给下属发言权和决策权。 成就导向型领导方式：设定挑战性目标激励下属实现。 ;环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体;研究结论： 与具有高度结构化和安排完好的任务