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组织能力的杨三角 * 组织能力的杨三角 学习分享 2010年10月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 杨国安 教授 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问 本书框架 第7章：如何塑造员工的思维模式 第3~6章 第8~9章 如何选择适合的组织架构 改善组织边界 第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 第1章 组织能力：企业成败的关键 第10章 中国企业的未来 第2章 组织能力的内涵和建设 组织能力建设的迫切性 优势 天时：改革开放 地利：市场和资源 市场空间巨大 劳动力资源丰富且成本较低 原材料丰富 劣势 经营环境重重挑战 跨国公司介入使得竞争升级 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 环境 中国企业面临的环境 组织能力建设的迫切性 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力 难以被模仿 相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不行，企业便无法成功 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 愿不愿意 会不会 容不容许 组织能力的三角框架 组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配 组织能力的建设 打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项 全员行动 组织能力建设的步骤 CEO/总裁 人力资源团队 直线主管 组织能力 “三群人”共同承诺和积极投入 组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力 组织能力的打造—员工能力（3-6章） 能力厘定 能力审核 能力提升 内建 build 解雇 bounce 外购 buy 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是否足够？质量差距 内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人才 5B 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 能力厘定（能力模型） 能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求 核心员工 能力 专业能力 真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力 针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质，具有独特性 由此可见，人才是相对的 与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求 能力厘定（能力模型） 1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典 1 2 4 3 否 是 否 是 有效性 高管接受度 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 正面和负面例子 能力确定 工具应用 建构能力模型流程图 建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 弥补能力差距的战略 现有能力调查 能力与需求差距比较 能力审核规划流程 1 2 3 示例： 能力类型 现有能力 能力差距 未来