事业单位法人治理结构改革工作情况的调研报告.docVIP

事业单位法人治理结构改革 工作情况的调研报告 随着新医改进程的推进，破解公立医院管办不分、用人机制不灵活、公共服务效率不高等问题，法人治理结构改革成为一个重要的突破口。xx市医疗集团被省确定为首批公立医院改革试点单位以来，推行集团化的改革模式，积极构建功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的事业单位法人管理体制和运行机制。 一、推进医疗集团法人治理结构改革的做法 xx市创新医疗集团法人管理体制机制，完善架构、建立制度、规范管理，激发了法人内生动力，实现了区域医疗卫生资源效益的最大化，人才吸引力、集聚力得到明显提升。 1.创新医院管理体制，构建法人治理新架构。建立了以“两会”（市医疗集团管理委员会、监事会）、“一层”（市医疗集团执行层）为主体的公立医院法人治理架构，形成分权制衡、责权明晰、公开透明的公立医院内部法人治理结构，使医疗集团按照利益最大化的原则运行发展。管委会为医疗集团高层议事、协调、决策机构，由举办单位、市政府有关部门、医疗集团有关人员及医疗专家、人大代表、政协委员等9人组成；监事会为医疗集团内部监督机构，由医疗集团纪检监察、工会负责人、职工代表和市政府有关部门工作人员等5人组成；执行层为医疗集团日常管理执行机构，由所辖医院行政负责人和集团有关内设机构负责人组成。法人治理结构的建立，提升了决策的科学化和透明度，有效实现了决策、执行、监督的相互分离、相互制约，更好地履行了社会义务和责任。 2.完善规章管理制度，健全法人治理新机制。建立了“1+N”的治理规则体系，完善内部管理制度，推动事业单位法人规范运行、良性发展。“1”即章程，是医疗集团法人治理结构的制度载体和“两会一层”的运行规则。通过章程，理顺了集团管理层的权责，明晰了“两会一层”的管理职能。“N”即医疗集团内部管理制度，包括党的组织领导制度、法人绩效评估制度、年度工作报告制度、重要信息公开制度、经济责任审计制度和工作责任追究制度等，为医疗集团的良好运行奠定了基础。特别是创新人员编制管理方式，建立了医疗集团人员控制总额管理制度，根据医疗集团功能任务、医院等级、床位规模等实际情况和医疗事业发展需要，确定了人员控制总量。通过机构编制“蓄水池”制度对医疗集团引进高层次人才予以保障，打通了高端、特殊等急需人才引进、流动通道。 3.创新医院运行模式，激发内在发展新动力。改革医院内部运行机制，使事业单位法人向“强管理、强技术、强服务”方向转变，向以绩效能力为导向的营运方式转变。构建人事用工新模式，全面推行岗位管理，采用资格审查、竞聘上岗、综合考评、双向选择、择优聘用等方式，实行全员竞聘上岗，三年聘用一次。改革职称聘用方式，采取量化打分、个人述职、群众测评、学术委员会投票等方式进行。推行岗位绩效工资，将岗位绩效和工资收入相结合，把专业技术能力、医疗质量安全、医德医风、患者满意度等作为考核指标，根据服务项目技术含量、风险性和劳动强度，设立不同绩效比例，注重向临床一线倾斜，极大地调动了医务人员的积极性，对30名临床科主任试行了年薪制管理，实现“一岗一薪，易岗易薪，岗动薪移”的新型分配模式。 二、推进事业单位法人治理结构改革的思考 十九大报告提出“深化事业单位改革，强化公益属性，推进政事分开、事企分开、管办分开”。下一步，xx市将以开拓创新精神抓好法人治理改革试点工作的推进，确保试点工作成效有新突破。 1.推动政府职能转变，落实放管结合，培育管办分离土壤。结合国务院“放管服”改革要求，进一步推动政府职能转变，落实“政事分开、管办分离”要求，搭建新型主管部门和事业单位之间的关系。强化权责清单作用，细化主管部门和政府相关部门对试点单位法人治理的工作职责，通过公开主管部门对试点单位的管理事项清单，适时下放主管部门部分管理权限，最大限度压缩清单事项，转变“统、包、管”的管理模式，减少对试点单位人、财、事权的微观管理和行政干预或直接管理，落实试点单位“两会一层”在人员聘用、薪酬分配、经费管理等方面的自主权，将属于政策要求、规定权限内的决策事项转交管委会，强化试点单位的独立法人地位，落实法人自主权。 2.强化管委会专业性，充分发挥作用，提高群众参与力度。进一步明确管委会职能定位，将管委会职能重点转移到谋划发展目标、开展工作决策的“第一道关口”上。优化管委会人员结构，建立科学的公共利益代表机制，重视成员专业能力，提高行业专家、学者等外部成员的比例，探索公开招募管委会成员，将懂专业、懂管理、懂发展的人员吸收引进管委会，以科学的成本获得最大的社会效益。完善激励约束机制，参考建议提案制度，通过定期、不定期到试点单位以及向社会征求意见等途径，对积极履职、贡献突出的管委会成员予以表彰，对不作为、慢作为的成员进行相应责任追究，使干事创业者有舞台，被动应付者无市场，充分调动各成员参与工作的积极性。 3.完善改