轿车公司5个能级推进预案.pptVIP

轿车公司通过学习TPS，借鉴丰田公司的人才育成方法，建立了一套评价操作员工的评价标准及评价方法。 后续工作 能力标准要素达成手段 培训 育成 培训师 培训载体 培训评价 内部 外聘 项目、案例、教材、 游戏、外出参观 培训人评价 培训师评价 谁育成 育成方式 育成评价 班长、段长、主任 检查、记录 导师评价 育成人评价 形成体系 由培训师进行少量集中授课 上级对下级根据目标和标准每天进行培养 2005年5个能级推进时序 本岗位 多技能 改善技能 基本技能 12月 9月-11月 8月第4周 6月-8月 5月 设施完善 要素点完成，培训人数50% 总结 总结汇报 分出层次建立档案 要素点完成46个 要素点完成44点 总结汇报 总结 要素点完成，培训人数100% 由人事部组织各车间按标准完善培训基地，补充基地缺少的硬件设施，确定各车间的培训师。 现状调查：1、将现场操作岗位人员按能级标准分成3个层次，即班长、工位长班内骨干、普通员工，分别纳入三个级别培训（并根据能级标准制作员工档案）。2、确定各要素点培训、育成的先后顺序。 由人事部组织，各车间按已制定的标准培训。目标1：基本技能要素点培训全部完成，50%人员通过。 总结员工能力提升多少及对品质的影响 人事部负责组织实施，工业工程科负责各能级要素评价标准的建立，资料的转化、教材的开发。目标1 要素点完成46个,占全部要素点33.