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第一章 信息管理学的理论基础 案例1.1 生机缘于网络 目前位居全球前十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement @ supplier-integr ation”(也称“e@si”计划)的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线，当其中一个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过网络流传到各部门。 据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大，该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息，而这种工作通过网络进行是非常简单的。 与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。 Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通没什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域”来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。 小组讨论： 1. Valeo公司实施“e@si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？ 2. 实施“e@si”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种关系？ 3. 为什么说Valeo公司的生计源于网络？基于“e@si”计划的对管理的影响，Valeo公司应该如何推进其下一步的 “e@si”计划？ 案例1.2 联想：每年节资六亿 联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。 联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。 几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提高。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。 库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。 积压损失由1995年的２％到2000年的0.19％。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。 ?应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低０.５亿元。 网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。 以上各项每年总计降低成本６亿多元。 公司总体费用率由1995年的20％降低到2000年的９％。网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7％。 联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2％（中国电脑市场平均增长率为３3.5％），市场份额从1997年的10.7％增长到2000年的28.9％，今年上半